TRANSVERSUS N°7

3,00

Editorial
Si nous reprenons la pyramide de la qualité, et en mesurons son imprégnation dans nos institutions de santé, le constat est instantané : elle est tronquée depuis des années. Pour résoudre un dysfonctionnement, le professionnel de santé tient sa martingale : la procédure ou le mode opératoire ou bien l’inverse, tant la confusion entre les deux termes est monnaie courante.
Quant au sommet de la pyramide, où normalement culminent les processus, c’est en 2014 une terra incognita dans la majorité de nos institutions.

Alors, une prise de conscience s’impose. Pourquoi l’approche processus s’est arrêtée aux portes de nos institutions ? Adoptons-la au plus vite. Sa mise en œuvre, successivement dans mon service de pharmacie, puis dans le service de l’hôpital de jour de Médecine, en a très vite révélé les vertus.
Sur les activités, pour clarifier le « qui fait quoi », identifier les goulots d’étranglement, améliorer l’enchaînement des étapes.
Sur les professionnels de santé, car elle favorise leur développement personnel et contribue à la prévention des risques psychosociaux par le changement de culture managériale induit.
Sur l’entreprise « hôpital public », au pied du mur, forcée de changer ses pratiques managériales pour stimuler et maintenir en mouvement tous les acteurs.
Sur les patients, pour fluidifier leur prise en charge et améliorer la qualité des soins offerts.
Sur les citoyens, pour optimiser les ressources allouées au domaine de la santé. Comment y arrivera-t-on ? En s’appuyant sur des Pilotes de processus qui accompagneront ou pourront accompagner des professionnels de santé- managers afin de patiemment transformer leur culture managériale, puis sur ces professionnels, qui entraîneront leurs collaborateurs généreux, mais actuellement perdus par les injonctions contradictoires fusant de toutes parts.
La survie de l’hôpital public passe sans doute par là. Des hôpitaux tels que le CHU Mont-Godinne à Louvain ou le Virginia Mason aux Etats-Unis nous ont ouvert la voie.
La lumière est au bout du tunnel!
André Rieutord

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader         78 pages

Description

Editorial
Qualité ? Qu’évoque et représente encore ce mot à l’hôpital ?
Un concept, une démarche, une culture, un mot fourre-tout ou plus rien du tout, tant il a été galvaudé. Combien de professionnels de santé y croient toujours ? La roue de Deming, l’amélioration continue, le référent qualité, le binôme qualité signifient-ils aujourd’hui quelque chose ?
Si nous reprenons la pyramide de la qualité, et en mesurons son imprégnation dans nos institutions de santé, le constat est instantané : elle est tronquée depuis des années. Pour résoudre un dysfonctionnement, le professionnel de santé tient sa martingale : la procédure ou le mode opératoire ou bien l’inverse, tant la confusion entre les deux termes est monnaie courante.
Quant au sommet de la pyramide, où normalement culminent les processus, c’est en 2014 une terra incognita dans la majorité de nos institutions.
Pourtant déjà en 2003, Christophe Pascal dans la Revue de Gestion, abordant le management par processus, s’interrogeait sur ce phénomène : « Il est intéressant, disait-il, de constater que le secteur de l’hospitalisation semble largement ignorer cette innovation organisationnelle. »1
Alors, une prise de conscience s’impose. Pourquoi l’approche processus s’est arrêtée aux portes de nos institutions ? Adoptons-la au plus vite. Sa mise en œuvre, successivement dans mon service de pharmacie, puis dans le service de l’hôpital de jour de Médecine, en a très vite révélé les vertus.
Sur les activités, pour clarifier le « qui fait quoi », identifier les goulots d’étranglement, améliorer l’enchaînement des étapes.
Sur les professionnels de santé, car elle favorise leur développement personnel et contribue à la prévention des risques psychosociaux par le changement de culture managériale induit.
Sur l’entreprise « hôpital public », au pied du mur, forcée de changer ses pratiques managériales pour stimuler et maintenir en mouvement tous les acteurs.
Sur les patients, pour fluidifier leur prise en charge et améliorer la qualité des soins offerts.
Sur les citoyens, pour optimiser les ressources allouées au domaine de la santé. Comment y arrivera-t-on ? En s’appuyant sur des Pilotes de processus qui accompagneront ou pourront accompagner des professionnels de santé- managers afin de patiemment transformer leur culture managériale, puis sur ces professionnels, qui entraîneront leurs collaborateurs généreux, mais actuellement perdus par les injonctions contradictoires fusant de toutes parts.
La survie de l’hôpital public passe sans doute par là. Des hôpitaux tels que le CHU Mont-Godinne à Louvain ou le Virginia Mason aux Etats-Unis nous ont ouvert la voie.
La lumière est au bout du tunnel !
André Rieutord

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader         78 pages

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