Processus
Approche processus et conduite du changement
Le comportement des clients, les réglementations qui se succèdent poussent les compagnies d’assurance à changer.
Ce changement est d’autant plus profond quand il s’agit d’une mutuelle. Elle doit revoir sa culture, ses valeurs, son identité. Le management est l’acteur majeur de ce changement.
En s’appuyant sur les processus et la systémique, un dispositif a été mis en place afin que les managers puissent échanger sur
leurs bonnes pratiques et les réécrire.
Sur deux ans, au cours de séances collectives, 500 participants ont débattu puis coconstruit le référentiel opérationnel des bonnes pratiques managériales.
Le rôle des consultants a été de faciliter les échanges et de favoriser la formation d’une communauté managériale, tout en gardant une distance.
Auteur: Isabelle Danet, avec Céline Bidère et Catherine Letalenet, 11 pages Parution: Transversus n°10
Association France Processus
L’association France Processus est le regroupement des activités du Club des Pilotes de Processus et de ProcessWay.
Ambition:
- Être l’association de référence en matière d’optimisation des chaînes de valeur, du pilotage de la performance et de la transformation digitale.
- Promouvoir et valoriser les apports des démarches processus.
- Contribuer à faire évoluer l’état de l’art et assurer une veille méthodologique, technique <et technologique.
Missions :
- Echanger et se rencontrer.
- Sensibiliser, professionnaliser et se former.
- Coopérer avec notre écosystème.
Auteurs: Pierre Girault Michel Raquin 5 pages Parution: Transversus n°19
Comment identifier les processus d’une entreprise?
En partant de l’idée qu’un processus crée de la valeur ajoutée et en se fondant sur les normes ISO, le texte établit des distinctions entre processus et procédure, organisation et management, sous-processus, autonomie et indépendance du processus ; il clarifie ainsi ces notions.
Il permet également d’établir le lien entre processus et ressources. Le processus crée aussi de l’information, car il a un caractère néguentropique (qui construit de l’ordre).
Par sa modélisation, il participe à l’alignement stratégique et à l’amélioration de la performance des applications informatiques.
C’est pourquoi son référentiel se compose de la cartographie et du recueil des processus.
Et comment mesurer la valeur ajoutée d’un processus ? Par la quantité d’information qu’il génère.
Auteur: Georges Jacovlev 11 pages Parution: Transversus n°11
Conception des processus : les nouveaux rôles des pilotes
La question de la transversalité constitue sans aucun doute une problématique majeure de notre temps pour des Pilotes de Processus.
Notre monde se transforme à grande vitesse sous la poussée de découvertes scientifiques, d’innovations techniques et d’évolutions sociétales d’une envergure rarement connue. Ces transformations sont porteuses de bienfaits, mais en même temps porteuses de dangers potentiels pour l’homme, pour l’humanité et pour la planète.
L’enjeu vital pour notre humanité est de ne pas subir aveuglément ces transformations générées par la techno-science, mais de les comprendre pour les orienter.
Auteur: Dominique Génelot 14 pages Parution: Transversus n°16
Connaître ses processus pour agir efficacement et répondre à ses objectifs de performance
Comment installer une démarche processus dans une entreprise ? Cette question, souvent posée lors des
formations, a trait à la méthodologie à appliquer. Mais il n’existe pas de “méthode universelle”, chaque
organisation suit son modèle et doit construire son chemin. Toutefois, toutes peuvent s’appuyer sur un
certain nombre d’ingrédients pour le construire. Ce sont ceux-ci que cet article présente à travers le slogan
Connaître ses processus pour agir. En effet, pour analyser puis améliorer ou transformer ses processus, il est, au préalable, impératif de les connaître grâce notamment à leur modélisation. Mais à l’inverse, si
l’organisation n’a pas envie d’agir, il est inutile de lister et modéliser ses processus. Ce serait du travail pour rien, de la non-valeur. En fin d’article, un certain nombre de verbatims issus d’entretiens avec des dirigeants, interrogés sur leurs pratiques en matière de processus éclairent leurs démarches et peuvent nourrir la réflexion des lecteurs.
Auteurs: Gérard Maillet Michel Raquin 10 pages Parution: Transversus n°19
De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique
Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.
Auteur: Fabrice Brunet 14 pages Parution: Transversus n°5
Démarche processus appliquée aux fusions-absorptions
Les opérations de fusions-absorptions lancées par les établissements financiers pour améliorer les performances et la rentabilité se font habituellement selon une démarche bien rôdée proposée par les cabinets de conseil spécialisés.
Cette démarche se fonde sur la mise en avant des conditions juridiques de la fusion et des différents dossiers à présenter aux autorités et aux directoires.
Elle privilégie donc, outre les aspects juridiques et réglementaires, le volet finance et risques.
Les aspects liés à la mise en place de la nouvelle organisation se limitent à la construction du nouvel organigramme et à la définition des missions des directions qui prendront en charge les nouvelles structures.
Les processus cibles sont peu ou pas traités à ce stade car on procède souvent par absorption et on conserve l’organisation et les processus de l’entité absorbante sans les remettre en cause.
Cet article montre comment la démarche processus et le pilotage de processus peuvent apporter des éléments déterminants à la mise en œuvre de l’entité cible, notamment en matière d’optimisation des performances et de diminution des coûts et des risques, même dans le cas d’une absorption.
Grâce à l’utilisation d’un référentiel commun de processus, et quelle que soit la tactique choisie par la structure dirigeante pour rapprocher les entités, la démarche processus facilite la construction du diagnostic des organisations et du plan de convergence. Elle propose également des outils qui simplifient la mise en place de cette convergence et le suivi de sa mise en œuvre.
Des pilotes de processus doivent intégrer très tôt l’opération de fusion-absorption. Ils contribuent à la construction de la nouvelle organisation et optimisent les processus dont ils sont responsables.
Auteur: Patrick Ruby 13 pages Parution: Transversus n°2
Données et processus Une interaction avec ABBYY
ABBYY Timeline est une plateforme de Process Intelligence dotée d’une technologie avancée de Task Mining et de Process Mining. Les entreprises peuvent ainsi utiliser les meilleures innovations en matière d’intelligence artificielle pour éventuellement créer des jumeaux numériques interactifs de leurs processus, les analyser en temps réel pour identifier les goulots d’étranglement et prévoir les futurs résultats.
Le système s’interface avec les systèmes d’information de l’entreprise et les postes de travail et peut recomposer, à partir de ces données, le fonctionnement réel des processus.
Cela ouvre un certain nombre de problématiques passionnantes.
Cette interview que TRANVERSUS a réalisée avec un architecte système vise à éclairer certains angles.
Auteur: Olivier Vasseur 11 pages parution: Transversus n°19
Faire coexister l’ancien et le nouveau dans les organisations : comprendre pour transformer
Les démarches d’organisation et d’informatisation considèrent le plus souvent que l’entreprise forme un tout homogène, ce qui reste l’exception.
Une entreprise est plus fréquemment composée de domaines d’activité confrontés à des objectifs et des contraintes qui leur sont propres. Ils se trouvent alors positionnés dans des stades différents de gestion et d’organisation. Ces
stades caractérisent à la fois les leviers dont ils disposent et le niveau de ressources qui peuvent leur être affectées, notamment informatiques.
Nombre de difficultés et d’échecs trouvent précisément leur origine dans les gaps créés par ces différences de positionnement
Auteur: Henri Chelli 14 pages Parution: Transversus n°4
Faire évoluer la démarche processus vers une démarche environnementale
Faire évoluer la démarche processus vers une démarche environnementale
La transition écologique pousse les entreprises à adopter de nouvelles méthodes et de nouvelles démarches en vue de réduire leur impact carbone.
Les dimensions habituelles de l’excellence opérationnelle peuvent évoluer facilement vers des dimensions environnementales.
La cartographie des processus, le Bilan Carbone©, les normes environnementales sont des outils utiles à cette transformation.
La méthode ABC, utilisée en comptabilité analytique, peut évoluer vers un ABC carbone. Ces changements amènent les entreprises à revoir la priorisation de leurs processus en prenant comme critère leurs impacts environnementaux.
L’approche processus et l’implication des parties prenantes sont deux solutions pour mettre en place une démarche environnementale.
Auteur: Jean-François Pirus 7 pages Parution: Transversus n°20
Gérer les processus : architecture et logiciels de gestion
Gérer les processus : architecture et logiciels de gestion
Le monde des processus et de l’architecture d’entreprise est passionnant et en perpétuelle évolution.
Il est intéressant d’aborder cette question : en quoi la gestion des processus métier et l’architecture d’entreprise, en quoi ces deux disciplines, ces deux démarches se complètent et en quoi elles diffèrent.
Les réponses sont diverses selon les points de vue des praticiens mais aussi parce que ces deux domaines ont évolué dans le temps.
Auteure: Marina Vial 11 pages Parution: Transversus n° 20
Intelligence collective ET processus
Les démarches apprenantes, une des formes les plus abouties de l’approche d’intelligence collective, connaissent un essor en France car un faisceau de conjonctures leur est favorable.
Elles impliquent bien des méthodes et outils tels que le design thinking, la coopération, la collaboration, la créativité, l’agilité, etc. Elles se retrouvent dans les entreprises libérées.
Elles se caractérisent par l’implication de volontaires qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble et qui s’emparent d’un sujet de performance. Ces équipes interservices et pluridisciplinaires expérimentent leurs idées avant de les diffuser, en vue d’un changement.
En travaillant ainsi, elles apprennent plus qu’elles n’échangent des informations et créent des réseaux apprenants qui peuvent agir aux interfaces de l’organisation. Ces démarches constituent un apport à l’approche processus, dans la mesure où elles permettent de placer le curseur entre ce qui est adaptable et ce qui intouchable. Un lieu de travail aménagé et/ou de nouvelles plateformes digitales favorisent leur pratique.
Auteur: Thierry Raynard 14 pages Parution:Transversus n°12
L’entreprise agile : une pratique managériale innovante à la rencontre de l’approche processus
Les observateurs avertis alertent depuis de nombreuses années. Les logiques traditionnelles de management ne sont plus adaptées aux contextes actuels.
Universitaires, praticiens et managers cherchent de nouveaux outils. Les modes managériales se succèdent. De nombreuses tentatives de rationalisation des structures et des pratiques sont expérimentées.
Mais force est de constater, qu’à ce jour, aucune n’apporte réellement satisfaction. Toutes semblent buter sur la difficile articulation entre l’efficacité productive et l’engagement des hommes.
Les organisations vivent actuellement un entre-deux très inconfortable. Elles hésitent entre des paradigmes anciens, connus mais désormais inadaptés… et des paradigmes émergeants, aux contours encore flous et perçus comme difficiles à mettre en œuvre.
Le modèle de pilotage par les processus, pour peu qu’il soit enrichi de pratiques managériales agiles, centrées sur la valeur de l’homme, pourrait être une voie de transition pragmatique pour des entreprises en quête de leviers de performance nouveaux.
Auteur: Fabrice Schwalm 22 pages Parution: Transversus n°8
L’Excellence Opérationnelle : est-elle Processus ou Procédure ?
Une publicité institutionnelle, mais qui apporte quelques réflexions intéressantes sur le BPM
Auteur: Sylvain Spenlé 4 pages Parution: Transversus n°4
L’incorporation de la RSE dans la démarche d’audit
L’incorporation de la RSE dans la démarche d’audit
Article précédemment publié en décembre 2021 dans Audit & Société, Propos et Débats, Editions CNCC
Si la démarche d’audit financier a déjà intégré depuis de nombreuses années la notion de risque, il est intéressant de relever que la RSE contribue pour sa part à atténuer les risques et a par conséquent toute sa place dans une telle approche. Inversement, une non–prise en compte de certains aspects clés de la RSE pourrait gravement remettre en question le principe de continuité d’exploitation de l’entreprise.
Il demeure toutefois difficile et délicat d’apprécier le degré d’authenticité d’une démarche RSE. Même s’il existe désormais un ensemble de normes précises en la matière, un simple contrôle formel de la démarche n’apparaît pas suffisant.
L’audit financier devrait également apprécier la complexité et les références scientifiques mobilisées par le management, pour finalement qualifier la capacité de résilience de l’entreprise. Le croisement entre états financiers et RSE, en s’appuyant sur des scénarios prospectifs, est de nature à renforcer la valeur ajoutée des audits financiers, et finalement à préserver le capital réputation et le capital confiance de l’audité.
Auteur: Stéphane Trébucq Carole Cherrier 10 pages Parution: Transversus N°20
La dématérialisation de la chaîne de contrôle
La dématérialisation des documents papier est un enjeu majeur pour de nombreuses administrations, c’est le cas de la Cour des comptes.
Rafael Gutierrez y a été, pendant près de quatre ans, directeur de projet sur la maîtrise d’ouvrage informatique auprès du secrétaire général.
Il a travaillé sur tous les aspects de la dématérialisation impliquant les juridictions financières. Il a notamment mis en place une chaîne de contrôle entièrement dématérialisée pour la phase d’instruction des dossiers confiés aux magistrats financiers. Il nous fait part ici de son retour d’expérience.
Auteur: Rafael Gutierrez 4 pages Parution: Transversus n°7
