Performance
ABB/ABC/ABM : un outil managérial d’aide à la décision… sous certaines conditions !
Les principes de base sous-tendant une modélisation ABC (Activity Based Costing) font de cette démarche un outil potentiellement formidable pour le pilotage de la performance économique à un niveau très opérationnel.
Si on se contente de vouloir répartir des charges sur des activités puis des produits pour en calculer les coûts, on en fait une démarche “comptable“.
Mais on sera encore loin d’un système de pilotage, car la relation n’aura pas été établie entre ces coûts et les “leviers opérationnels de performance“ sur lesquels le management peut agir pour en gérer les évolutions.
A l’inverse, si le modèle s’appuie sur des “indicateurs opérationnels“ représentatifs de la performance des “processus“, le management sera capable de se fixer des “objectifs d’amélioration“ associés à ces indicateurs.
Alors la démarche pourra servir à construire un budget cohérent avec l’ensemble des objectifs managériaux, puis à analyser les réalisations pour mettre en évidence des “écarts de performance par responsable“.
On aura alors doté le management d’un “véritable outil de pilotage de la performance“… et le contrôle de gestion aura à sa disposition un outil remarquable d’animation et d’aide à la décision.
Le facteur clé de succès dans la mise en œuvre de la démarche est donc de concevoir le modèle dans une optique ABB (Activity Based Budgeting) d’élaboration budgétaire et ABM (Activity Based Management) de responsabilisation du management sur des objectifs de performance… le calcul des coûts ABC n’étant qu’une résultante.
Auteur: Jean-Louis Leignel 14 pages Parution: Transversus n°5
Arbre de Performance
Pendant des décennies, le management de la performance a pu évoluer pour répondre aux défis de la concurrence. Aujourd’hui, même les entreprises les plus performantes ont fort à faire pour maintenir leur compétitivité. La logique traditionnelle du management n’est plus adaptée aux défis actuels.
Désormais, la performance doit être améliorée et son management transformé.
Au lieu de mettre sous tension les hommes par des critères globaux visibles, il s’agit de rendre visible et d’exploiter finement
le potentiel des leviers opérationnels disponibles.
Cela suppose un élargissement de nos concepts, à commencer par deux invariants culturels : une performance fragmentée
et statique ; un pilotage unijambiste de la performance.
Outre le dépassement de ces deux invariants, l’Arbre de Performance propose trois apports spécifiques à l’élargissement
de la logique traditionnelle : l’ADN de la performance, la mise sous tension des leviers de la performance pour définir des
objectifs pertinents, la notion d’organisation performante, cible commune du progrès continu et du pilotage de la performance.
Auteur: Georges Garibian Publication: Transversus n°1 (27 pages)
Association France Processus
L’association France Processus est le regroupement des activités du Club des Pilotes de Processus et de ProcessWay.
Ambition:
- Être l’association de référence en matière d’optimisation des chaînes de valeur, du pilotage de la performance et de la transformation digitale.
- Promouvoir et valoriser les apports des démarches processus.
- Contribuer à faire évoluer l’état de l’art et assurer une veille méthodologique, technique <et technologique.
Missions :
- Echanger et se rencontrer.
- Sensibiliser, professionnaliser et se former.
- Coopérer avec notre écosystème.
Auteurs: Pierre Girault Michel Raquin 5 pages Parution: Transversus n°19
Connaître ses processus pour agir efficacement et répondre à ses objectifs de performance
Comment installer une démarche processus dans une entreprise ? Cette question, souvent posée lors des
formations, a trait à la méthodologie à appliquer. Mais il n’existe pas de “méthode universelle”, chaque
organisation suit son modèle et doit construire son chemin. Toutefois, toutes peuvent s’appuyer sur un
certain nombre d’ingrédients pour le construire. Ce sont ceux-ci que cet article présente à travers le slogan
Connaître ses processus pour agir. En effet, pour analyser puis améliorer ou transformer ses processus, il est, au préalable, impératif de les connaître grâce notamment à leur modélisation. Mais à l’inverse, si
l’organisation n’a pas envie d’agir, il est inutile de lister et modéliser ses processus. Ce serait du travail pour rien, de la non-valeur. En fin d’article, un certain nombre de verbatims issus d’entretiens avec des dirigeants, interrogés sur leurs pratiques en matière de processus éclairent leurs démarches et peuvent nourrir la réflexion des lecteurs.
Auteurs: Gérard Maillet Michel Raquin 10 pages Parution: Transversus n°19
De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique
Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.
Auteur: Fabrice Brunet 14 pages Parution: Transversus n°5
Données et processus Une interaction avec ABBYY
ABBYY Timeline est une plateforme de Process Intelligence dotée d’une technologie avancée de Task Mining et de Process Mining. Les entreprises peuvent ainsi utiliser les meilleures innovations en matière d’intelligence artificielle pour éventuellement créer des jumeaux numériques interactifs de leurs processus, les analyser en temps réel pour identifier les goulots d’étranglement et prévoir les futurs résultats.
Le système s’interface avec les systèmes d’information de l’entreprise et les postes de travail et peut recomposer, à partir de ces données, le fonctionnement réel des processus.
Cela ouvre un certain nombre de problématiques passionnantes.
Cette interview que TRANVERSUS a réalisée avec un architecte système vise à éclairer certains angles.
Auteur: Olivier Vasseur 11 pages parution: Transversus n°19
Entreprise et pratiques somatiques dynamique en action
Erika Réault développe les pratiques somatiques dans les entreprises. Ces pratiques, comme le Pilates, le yoga, le Feldenkrais ou la Technique Alexander, invitent à mieux prendre conscience de son corps, de ses rapports avec notre esprit. Elles sont un moyen d’améliorer nos relations aux autres et à notre, environnement de travail. Au-delà d’un phénomène de mode, Erika Réault nous explique le rôle de ces pratiques pour le bien-être et la santé au travail.
Auteure: Erika Réault 10 pages parution: Transversus n°19
Gérer les processus : architecture et logiciels de gestion
Gérer les processus : architecture et logiciels de gestion
Le monde des processus et de l’architecture d’entreprise est passionnant et en perpétuelle évolution.
Il est intéressant d’aborder cette question : en quoi la gestion des processus métier et l’architecture d’entreprise, en quoi ces deux disciplines, ces deux démarches se complètent et en quoi elles diffèrent.
Les réponses sont diverses selon les points de vue des praticiens mais aussi parce que ces deux domaines ont évolué dans le temps.
Auteure: Marina Vial 11 pages Parution: Transversus n° 20
L’incorporation de la RSE dans la démarche d’audit
L’incorporation de la RSE dans la démarche d’audit
Article précédemment publié en décembre 2021 dans Audit & Société, Propos et Débats, Editions CNCC
Si la démarche d’audit financier a déjà intégré depuis de nombreuses années la notion de risque, il est intéressant de relever que la RSE contribue pour sa part à atténuer les risques et a par conséquent toute sa place dans une telle approche. Inversement, une non–prise en compte de certains aspects clés de la RSE pourrait gravement remettre en question le principe de continuité d’exploitation de l’entreprise.
Il demeure toutefois difficile et délicat d’apprécier le degré d’authenticité d’une démarche RSE. Même s’il existe désormais un ensemble de normes précises en la matière, un simple contrôle formel de la démarche n’apparaît pas suffisant.
L’audit financier devrait également apprécier la complexité et les références scientifiques mobilisées par le management, pour finalement qualifier la capacité de résilience de l’entreprise. Le croisement entre états financiers et RSE, en s’appuyant sur des scénarios prospectifs, est de nature à renforcer la valeur ajoutée des audits financiers, et finalement à préserver le capital réputation et le capital confiance de l’audité.
Auteur: Stéphane Trébucq Carole Cherrier 10 pages Parution: Transversus N°20
Le Sociologue et les Pilotes de processus : un dialogue fructueux entre François Dupuy et le C2P
Les relations entre François Dupuy et le C2P se sont établies depuis de nombreuses années. En particulier, la publication de ses récents ouvrages a suscité dans notre Club beaucoup de débats. Il y a eu entre autres des fiches de lectures dans cette revue, une importante réunion plénière au cours de laquelle les participants ont débattu sur les éléments des deux premiers opus de Lost in management.
La sortie du nouvel ouvrage de François Dupuy On ne change pas les entreprises par décret1, a donné l’occasion de l’inviter à une plénière du Club et d’engager un dialogue approfondi avec lui.
François Dupuy parle beaucoup les “process”.
Pour le Club des Pilotes des Processus, il était très intéressant de confronter nos différentes conceptions des processus, de l’organisation, du pouvoir dans les entreprises, de la mise en œuvre des processus et des reportings, du fait que selon lui plus les décisions se multiplient moins le contrôle est grand, sur les notions de confiance et de simplicité que l’on retrouve dans le dernier ouvrage.
Auteur: François Dupuy 14 pages Parution: Transversus n°18
Mon coach en management a cinq ans !
Cet article est une rencontre entre deux mondes rarement mis en perspective : la pédagogie et le management. Le point de vue développe ici en quoi et comment les principes de l’éducation positive peuvent être une source d’inspiration fertile pour le manager. L’article discute de quatre des principes fondamentaux de la pensée de Maria Montessori…
Nouvelles problématiques de l’organisation
Nouvelles problématiques de l’organisation
La fonction Organisation est peu connue des entreprises.
Elle est remplie par d’autres fonctions, des managers intermédiaires ou des consultants extérieurs.
Pourtant un organisateur par sa connaissance intime de l’entreprise, par sa vision systémique, par ses méthodes apporte une réelle valeur ajoutée.
Il sait s’adapter aux différentes stratégies, joue un rôle majeur dans les phases de changement et de transformation digitale.
Auteur: Daniel Stévenin 8 pages Parution: Transversus n° 20
People, Planet, Profit… Des dynamiques en marche…
Inventé par John Elkington, le modèle People, Planet, Profit ou Triple bottom line, crée des indicateurs comptables à des activités économiques jusqu’à présent difficilement mesurables.
Il rejoint les indicateurs de la Responsabilité sociale des entreprises, ainsi que les métriques de l’économie circulaire.
Il donne une vision plus large de l’activité de l’entreprise.
Il permet de renouveler les indicateurs et de dépasser les discours, particulièrement dans le domaine financier.
L’approche processus convient à ces indicateurs, car elle permet d’en saisir le caractère global et circulaire.
Les entreprises, les collectivités, les institutions étatiques et européennes sont toutes concernées par ces indicateurs.
Auteur: Marc Bosvieux 8 pages Parution: Transversus n°18
Processus : frein ou levier du changement ?
Dans le même esprit qu’un Clin d’oeil déjà publié dans le n°3 de TRANSVERSUS, voici un mois d’interaction sur un forum LinkedIn1.
Les participants2 ont été “anonymisés”, leurs échanges parfois simplifiés, tout en conservant la spontanéité structurelle des discussions, quelquefois peu… grammaticale.
Bien sûr il ne s’agit pas ici de “dire” une quelconque vérité, mais de montrer des réflexions avancées, “en marche”. Les intertitres et les emphases en gras sont de la rédaction.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 14 pages Parution: Transversus n°5
Processus et Digital imbrications, enjeux
La crise du COVID a accéléré la transformation numérique dans tous les domaines. Les responsables métiers et DSI ont également compris que cette évolution passe inexorablement par l’automatisation de leurs processus, dans une ère où le distanciel, l’échange de données numériques deviennent incontournables.
Mais comment procéder ? Quels sont les écueils à éviter ? L’automatisation de bout en bout est-elle l’unique solution ?
Au sein de cet environnement complexe et hétérogène, le rôle du Digital Process Automation (automatisation digitale des processus) est clé par l’orchestration des différents services et systèmes.
Processus, changement et technologie
Au cours d’échanges multidisciplinaires, des acteurs managériaux du changement en entreprise, des enseignants, des consultants dont c’est la pratique et quelques visionnaires ont apporté leurs points de vue, leurs analyses, leurs témoignages.
Mais changement ne peut se prévoir, encore moins se maîtriser, on ne peut le voir que quand il a eu lieu !
Vouloir un changement, c’est en général vouloir passer d’une situation A à une situation B. Mais on ne possède pas en général les instruments du monde B, on est enfermé dans les paradigmes du monde A, donc en général incapables de changer.
Il faut alors aller chercher les bruits faibles, les expérimentations novatrices avancées, les idées nouvelles pour se donner une chance de trouver les instruments du changement.
Les intervenants1 de ces Rencontres ont apporté leurs expériences, leurs difficultés, leurs idées novatrices, leurs nouvelles pratiques. Cet article vise à synthétiser ces apports, sous des angles qui ont émergé dans toutes les contributions: facteurs du changement, processus, technologies, aspects humains.
Intervenants: Jérôme Bergeret, Jérôme Cazes, Jean-Pierre Corniou, Pierre Girault, Hervé de Kerdrel, Charles-Henri Russon, Victor Waknine 8 pages Parution: Transversus n°5
