Industries

AdTech et MarTech : les enjeux de la publicité à l’ère des GAFA

L’AdTech et la MarTech, la publicité et le marketing appliqués au monde digital, sont des secteurs et des métiers apparus autour des années 2000. Encore jeunes, ils participent pleinement aux mutations de nos économies et de nos pratiques digitales. Ils se sont structurés progressivement autour de technologies fondées sur l’exploitation de la donnée, les nouveaux…

Avancées en intelligence artificielle

L’intelligence artificielle est un domaine clé des nouvelles technologies.
Les concepts, relativement anciens laissent place désormais à de vraies réalisations. Mais l’avenir de ces techniques reste très ouvert.
Le champ de l’IA donne lieu à de grandes batailles concurrentielles, voire géopolitiques, et ouvre le champ à de nombreuses réflexions, tant économiques, sociales sur le domaine des tâches déplacées que dans le champ philosophique avec les importants enjeux éthiques associés.

Auteur: Jean-Gabriel Ganascia     14 pages   Parution: Transversus n°14

Comment transformer l’entreprise ? En responsabilisant les salariés

Malgré une bonne santé économique, une entreprise connaît de graves dysfonctionnements internes.
Un audit permet de déceler des tensions chez les salariés, un manque de communication de la direction générale, et des incompréhensions entre le siège et les filiales.
Le projet de départ, établir une charte des valeurs, est alors suspendu afin de remédier à ces problèmes.
Grâce à l’écoute active et une communication rétablie, un socle de valeurs, reconnu par tous est accepté.
L’entreprise reprend un nouveau cap organisationnel. Plus transverse, plus participative, elle donne une nouvelle place aux
salariés, qui grâce à un transfert de compétences, prennent la direction de projets.
Les valeurs, l’écoute et la communication sont à l’origine ici d’un changement du management et permettent de lancer une dynamique.

Auteur:  Agnès Volle     10 pages   Parution: Transversus n°7

Connaître ses processus pour agir efficacement et répondre à ses objectifs de performance

Comment installer une démarche processus dans une entreprise ? Cette question, souvent posée lors des
formations, a trait à la méthodologie à appliquer. Mais il n’existe pas de « méthode universelle », chaque
organisation suit son modèle et doit construire son chemin. Toutefois, toutes peuvent s’appuyer sur un
certain nombre d’ingrédients pour le construire. Ce sont ceux-ci que cet article présente à travers le slogan
Connaître ses processus pour agir. En effet, pour analyser puis améliorer ou transformer ses processus, il est, au préalable, impératif de les connaître grâce notamment à leur modélisation. Mais à l’inverse, si
l’organisation n’a pas envie d’agir, il est inutile de lister et modéliser ses processus. Ce serait du travail pour rien, de la non-valeur. En fin d’article, un certain nombre de verbatims issus d’entretiens avec des dirigeants, interrogés sur leurs pratiques en matière de processus éclairent leurs démarches et peuvent nourrir la réflexion des lecteurs.

Auteurs: Gérard Maillet     Michel  Raquin       10 pages     Parution: Transversus n°19

De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique

Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.

Auteur: Fabrice Brunet      14 pages    Parution: Transversus n°5

De l’usine du futur au design du travail

De nouvelles technologies permettent à nos usines d’être plus compétitives, plus agiles et d’aller vers la personnalisation de masse.
Mais  pour accompagner ce mouvement, comment transformer nos organisations, les rendre plus fluides ?
Rendre du pouvoir d’agir aux salariés en est la clé. C’est une demande forte des salariés et un gage d’efficacité et d’agilité. Le corollaire est de casser les silos et d’alléger la pyramide hiérarchique.
On voit aussi apparaître une nouvelle forme d’association des salariés à la définition de leur propre travail, en rupture avec le taylorisme, que nous appelons le design du travail.
Au-delà de la nécessité d’intégrer dans la définition du travail le savoir des opérateurs sur leur métier, et de favoriser leur appropriation des technologies, cette approche permet aussi d’améliorer l’image des métiers de l’industrie.

Auteur: François Pellerin   10 pages   Parution: Transversus n°16

Données et processus Une interaction avec ABBYY

ABBYY Timeline est une plateforme de Process Intelligence dotée d’une technologie avancée de Task Mining et de Process Mining. Les entreprises peuvent ainsi utiliser les meilleures innovations en matière d’intelligence artificielle pour éventuellement créer des jumeaux numériques interactifs de leurs processus, les analyser en temps réel pour identifier les goulots d’étranglement et prévoir les futurs résultats.
Le système s’interface avec les systèmes d’information de l’entreprise et les postes de travail et peut recomposer, à partir de ces données, le fonctionnement réel des processus.
Cela ouvre un certain nombre de problématiques passionnantes.
Cette interview que TRANVERSUS a réalisée avec un architecte système vise à éclairer certains angles.

Auteur: Olivier Vasseur         11 pages          parution:  Transversus n°19

La planification industrielle par les processus

 

La fragmentation de l’offre produit et service, la pression économique de plus en plus forte et le niveau d’exigence croissant des clients obligent l’entreprise à réduire au maximum les stocks et les délais tout en essayant d’optimiser au mieux les taux d’emploi des ressources main-d’œuvre et machines.

Mais ces dernières années, nous avons assisté à une évolution de l’environnement industriel qui s’est considérablement modifié et complexifié par la réduction du cycle de vie des produits associée au développement de gammes de produits plus importantes, la personnalisation des produits, la mondialisation des flux et de la Supply Chain afin de répondre aux attentes des clients qui ne désirent plus attendre.

Les entreprises souhaitent aujourd’hui davantage de visibilité et de collaboration tout au long de leur Supply Chain.

Face à cette complexité croissante, les solutions logicielles ont dû évoluer pour accompagner ces transformations. Certains ont essayé de répondre à ces problématiques, mais en reprenant la logique et les principes du système MRP II (Manufacturing Resources Planning). Finalement ceci a généré plus de problèmes qu’il n’en a résolus.

Face à ce constat, de nouvelles approches et concepts sont apparus prenant davantage en compte la notion de processus et des principes du Lean afin d’assurer une réponse plus pertinente à cette complexité.

Auteur: Bernard Tanous      11   Pages     Parution: Transversus n°11

Prévenir et gérer les risques à travers l’approche processus dans les petites et moyennes structures d’assurances

Les dispositifs de maîtrise des risques opérationnels ont longtemps été l’apanage des grandes organisations, presque « un caprice de riche ». Pourtant, l’idée a fait son chemin dans les petites et moyennes structures. Ils apparaissent aujourd’hui comme à la fois une contribution à la performance et une nécessité réglementaire, notamment dans le cadre de la directive Solvabilité 2, comme l’a confirmé très récemment l’autorité de surveillance européenne1.

Cet article témoigne de la capacité des petites et moyennes structures à mettre en pratique une démarche de juste maîtrise des risques, calibrée sur leurs enjeux et leurs moyens.

Auteur: Nadine Jaouiche     13 pages    Parution: Transversus n°6

Processus et Digital imbrications, enjeux

La crise du COVID a accéléré la transformation numérique dans tous les domaines. Les responsables métiers et DSI ont également compris que cette évolution passe inexorablement par l’automatisation de leurs processus, dans une ère où le distanciel, l’échange de données numériques deviennent incontournables.
Mais comment procéder ? Quels sont les écueils à éviter ? L’automatisation de bout en bout est-elle l’unique solution ?
Au sein de cet environnement complexe et hétérogène, le rôle du Digital Process Automation (automatisation digitale des processus) est clé par l’orchestration des différents services et systèmes.

Processus étendu et coopération : le cas du marché opérateur

Olivier Voirin, ingénieur général des Mines, président DuVarroy Consulting a,  pendant de nombreuses années occupé des postes à haute responsabilité dans le groupe France Telecom Orange où vous il a manifesté un intérêt permanent pour la gestion par les processus comme outil de la performance économique et de l’excellence opérationnelle.
Un interview significatif par la direction de la rédaction Transversus

Auteur: Olivier Voirin         3 pages      Parution: Transversus n°2

Processus, changement et technologie

Au cours d’échanges multidisciplinaires, des acteurs managériaux du changement en entreprise, des enseignants, des consultants dont c’est la pratique et quelques visionnaires ont apporté leurs points de vue, leurs analyses, leurs témoignages.
Mais changement ne peut se prévoir, encore moins se maîtriser, on ne peut le voir que quand il a eu lieu !
Vouloir un changement, c’est en général vouloir passer d’une situation A à une situation B. Mais on ne possède pas en général les instruments du monde B, on est enfermé dans les paradigmes du monde A, donc en général incapables de changer.
Il faut alors aller chercher les bruits faibles, les expérimentations novatrices avancées, les idées nouvelles pour se donner une chance de trouver les instruments du changement.
Les intervenants1 de ces Rencontres ont apporté leurs expériences, leurs difficultés, leurs idées novatrices, leurs nouvelles pratiques. Cet article vise à synthétiser ces apports, sous des angles qui ont émergé dans toutes les contributions: facteurs du changement, processus, technologies, aspects humains.

Intervenants: Jérôme Bergeret, Jérôme Cazes, Jean-Pierre Corniou, Pierre Girault, Hervé de Kerdrel,  Charles-Henri Russon, Victor Waknine      8 pages   Parution: Transversus n°5

Processus: Raccordements à ERDF

Refondre un processus dans un marché en mutation :
le cas des raccordements à ERDF
Francois Henimann directeur des Raccordement à ERDF témoigne
Témoignage recueilli par Sandrine Zerbib-Lucas, Verbatim
Parution: Transversus n° 1   4 pages

Start-up : pourquoi si peu de licornes en France ?

Les start-ups de la Silicon Valley rencontrent des succès mondiaux car leurs directions sont multidisciplinaires et multiculturelles. Leurs équipes doivent passer une partie de leur temps en dehors de leur spécialité et s’intéresser au marché, au client, au produit.
La dimension mondiale est présente dès leur création, aidée en cela par un mode de vie américain qui s’est mondialisé, des modèles économiques scalables et la pratique du productiviser.
La France à la Belle Epoque a su être mondiale et penser le progrès. Bien que sa médecine soit de réputation mondiale, elle pense l’innovation plus pour résoudre un problème que de changer la vie.
Toutefois, l’innovation ne suit pas toujours un modèle capitalistique comme Wikipédia ou le Jugaad. L’esprit de l’innovation de la Silicon Valley se caractérise par sa culture client.

Auteur: Guillaume Villon de Benveniste    6 pages    Parution: Transversus n°11

Système de management et indicateurs : comment mesurer la performance ?

Le pilotage par les processus améliore la performance d’une organisation complexe.
Le cas de la DPN de EDF nous le montre.

Auteur: Philippe Fumarede     Interview: Raphaëlle Legros    4 pages   Parution: Transversus n°4

TRANSVERSUS N°11

La transversalité dans tous ses états

Pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées. Notre environnement complexe et varié en donne plusieurs exemples.

L’industrie, depuis des décennies, optimise continûment son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé. Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.

La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur et les valeurs, l’utilité et les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.

Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, de l’action et de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.

Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le « à quoi ça sert », la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit à aligner suffisamment ce triangle :

  • technologies digitales (moteurs clés de l’innovation) ;
  • facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques) ;
  • méthodes organisationnelles.

Tout est, au sens systémique, interrelié, de façon transverse.

De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.

Mais, dans tous les cas, la transversalité apparaît presque toujours comme la meilleure voie « simplexe », pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.

Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur « musique » personnelle, de cet opus de Transversus.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     85 pages

France Processus : la fusion du C2P et de ProcessWay !

Le Club des Pilotes de Processus et ProcessWay fusionnent pour devenir France Processus, l'association de référence en matière d’optimisation des chaînes de valeur, du pilotage de la performance et de la transformation digitale !
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