Transversalité
Association France Processus
L’association France Processus est le regroupement des activités du Club des Pilotes de Processus et de ProcessWay.
Ambition:
- Être l’association de référence en matière d’optimisation des chaînes de valeur, du pilotage de la performance et de la transformation digitale.
- Promouvoir et valoriser les apports des démarches processus.
- Contribuer à faire évoluer l’état de l’art et assurer une veille méthodologique, technique <et technologique.
Missions :
- Echanger et se rencontrer.
- Sensibiliser, professionnaliser et se former.
- Coopérer avec notre écosystème.
Auteurs: Pierre Girault Michel Raquin 5 pages Parution: Transversus n°19
Comment transformer l’entreprise ? En responsabilisant les salariés
Malgré une bonne santé économique, une entreprise connaît de graves dysfonctionnements internes.
Un audit permet de déceler des tensions chez les salariés, un manque de communication de la direction générale, et des incompréhensions entre le siège et les filiales.
Le projet de départ, établir une charte des valeurs, est alors suspendu afin de remédier à ces problèmes.
Grâce à l’écoute active et une communication rétablie, un socle de valeurs, reconnu par tous est accepté.
L’entreprise reprend un nouveau cap organisationnel. Plus transverse, plus participative, elle donne une nouvelle place aux
salariés, qui grâce à un transfert de compétences, prennent la direction de projets.
Les valeurs, l’écoute et la communication sont à l’origine ici d’un changement du management et permettent de lancer une dynamique.
Auteur: Agnès Volle 10 pages Parution: Transversus n°7
Connaître ses processus pour agir efficacement et répondre à ses objectifs de performance
Comment installer une démarche processus dans une entreprise ? Cette question, souvent posée lors des
formations, a trait à la méthodologie à appliquer. Mais il n’existe pas de “méthode universelle”, chaque
organisation suit son modèle et doit construire son chemin. Toutefois, toutes peuvent s’appuyer sur un
certain nombre d’ingrédients pour le construire. Ce sont ceux-ci que cet article présente à travers le slogan
Connaître ses processus pour agir. En effet, pour analyser puis améliorer ou transformer ses processus, il est, au préalable, impératif de les connaître grâce notamment à leur modélisation. Mais à l’inverse, si
l’organisation n’a pas envie d’agir, il est inutile de lister et modéliser ses processus. Ce serait du travail pour rien, de la non-valeur. En fin d’article, un certain nombre de verbatims issus d’entretiens avec des dirigeants, interrogés sur leurs pratiques en matière de processus éclairent leurs démarches et peuvent nourrir la réflexion des lecteurs.
Auteurs: Gérard Maillet Michel Raquin 10 pages Parution: Transversus n°19
De l’hôpital mécaniste à l’hôpital organique
Les contraintes financières et humaines, quel que soit le contexte économique et social, nous obligent à réformer profondément les structures hospitalières pour améliorer leur performance.
Cette nécessité est encore plus marquée pour les établissements de santé universitaires, qui remplissent une mission de soins, de recherche, et d’enseignement.
Historiquement, la priorité a souvent été donnée aux spécialités médicales et l’organisation de l’hôpital était calquée sur les départements.
Mais le modèle d’organisation en départements n’était pas toujours optimal et risquait de mettre au deuxième plan le service aux patients, aux familles et à la société.
Une nouvelle forme d’organisation, le modèle de programmes clientèles, a été introduite en Amérique du Nord pour mieux répondre à ces différents besoins. Ce type d’organisation « programmatique » est centré sur les patients et permet de mieux adapter les ressources en fonction des besoins cliniques.
Dans ce modèle, toutefois, il faut également faire avancer la recherche, améliorer l’enseignement, et favoriser les synergies
avec les réseaux de santé.
Le CHU Sainte-Justine a été un des pionniers dans l’implantation du modèle d’organisation programmatique au Québec. Il a traversé tous ces cycles de transformation durant les quinze dernières années.
Certaines limites de ce modèle ont cependant été mises en évidence durant ces dernières années. Aujourd’hui, le CHU est en marche vers un nouveau type d’organisation, plus flexible, s’inscrivant dans une vision d’entreprise organique.
Auteur: Fabrice Brunet 14 pages Parution: Transversus n°5
Données et processus Une interaction avec ABBYY
ABBYY Timeline est une plateforme de Process Intelligence dotée d’une technologie avancée de Task Mining et de Process Mining. Les entreprises peuvent ainsi utiliser les meilleures innovations en matière d’intelligence artificielle pour éventuellement créer des jumeaux numériques interactifs de leurs processus, les analyser en temps réel pour identifier les goulots d’étranglement et prévoir les futurs résultats.
Le système s’interface avec les systèmes d’information de l’entreprise et les postes de travail et peut recomposer, à partir de ces données, le fonctionnement réel des processus.
Cela ouvre un certain nombre de problématiques passionnantes.
Cette interview que TRANVERSUS a réalisée avec un architecte système vise à éclairer certains angles.
Auteur: Olivier Vasseur 11 pages parution: Transversus n°19
Faire coexister l’ancien et le nouveau dans les organisations : comprendre pour transformer
Les démarches d’organisation et d’informatisation considèrent le plus souvent que l’entreprise forme un tout homogène, ce qui reste l’exception.
Une entreprise est plus fréquemment composée de domaines d’activité confrontés à des objectifs et des contraintes qui leur sont propres. Ils se trouvent alors positionnés dans des stades différents de gestion et d’organisation. Ces
stades caractérisent à la fois les leviers dont ils disposent et le niveau de ressources qui peuvent leur être affectées, notamment informatiques.
Nombre de difficultés et d’échecs trouvent précisément leur origine dans les gaps créés par ces différences de positionnement
Auteur: Henri Chelli 14 pages Parution: Transversus n°4
Faire évoluer la démarche processus vers une démarche environnementale
Faire évoluer la démarche processus vers une démarche environnementale
La transition écologique pousse les entreprises à adopter de nouvelles méthodes et de nouvelles démarches en vue de réduire leur impact carbone.
Les dimensions habituelles de l’excellence opérationnelle peuvent évoluer facilement vers des dimensions environnementales.
La cartographie des processus, le Bilan Carbone©, les normes environnementales sont des outils utiles à cette transformation.
La méthode ABC, utilisée en comptabilité analytique, peut évoluer vers un ABC carbone. Ces changements amènent les entreprises à revoir la priorisation de leurs processus en prenant comme critère leurs impacts environnementaux.
L’approche processus et l’implication des parties prenantes sont deux solutions pour mettre en place une démarche environnementale.
Auteur: Jean-François Pirus 7 pages Parution: Transversus n°20
Le Lean Management : un levier efficace de performance du secteur public local
Les collectivités se doivent d’améliorer leur performance pour répondre aux évolutions des besoins des usagers et aux attentes en termes de développement des territoires dans un contexte de ressources contraintes.
Notre expérience accumulée depuis 15 ans, tant dans le secteur privé que dans le secteur public (Etat, collectivités et établissements publics) nous a permis de constater les apports du Lean dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle
des organisations.
En bousculant les idées reçues et en s’appuyant sur la notion de création de valeur pour le bénéficiaire, la démarche ouvre la voie de la mise en place de l’amélioration continue au sein de l’administration avec des bénéfices aussi bien pour les usagers que pour les agents eux-mêmes.
Pour assurer la réussite d’une telle démarche en environnement public, le portage managérial reste primordial, tout comme la mise en place d’une infrastructure de management solide.
Auteurs: Cédric Schoenecker Delphine Lefevre 10 pages Parution: Transversus n°7
Nouvelles problématiques de l’organisation
Nouvelles problématiques de l’organisation
La fonction Organisation est peu connue des entreprises.
Elle est remplie par d’autres fonctions, des managers intermédiaires ou des consultants extérieurs.
Pourtant un organisateur par sa connaissance intime de l’entreprise, par sa vision systémique, par ses méthodes apporte une réelle valeur ajoutée.
Il sait s’adapter aux différentes stratégies, joue un rôle majeur dans les phases de changement et de transformation digitale.
Auteur: Daniel Stévenin 8 pages Parution: Transversus n° 20
Prévenir les risques de fraudes et d’évasion de revenus : le cas de la fraude dans les télécommunications
Cette présentation s’inspire des leçons tirées d’une longue pratique locale de la lutte antifraude et du Revenue Assurance au sein d’une entité regroupant des activités commerciales internes et externes, des activités techniques et entretenant de
fortes dépendances avec d’autres entités nationales et internationales d’un groupe de télécommunication.
Il s’agit, d’une part, de dresser le bilan d’une expérience, et d’autre part, de montrer comment le système de lutte et de prévention de la fraude que nous avons mis en place s’agence avec notre environnement organisationnel et opérationnel.
Avec le temps, et sous le poids des événements, le système de lutte antifraude que nous nous proposons de décrire, se mue progressivement en un dispositif pérenne et intégré visant à sécuriser les équilibres financiers et l’image de marque de l’entreprise.
Afin d’illustrer notre propos, nous évoquerons d’abord le contexte historique qui a permis l’émergence de nouvelles pratiques frauduleuses et aborderons ensuite les dimensions juridiques et économique de la fraude.
Ensuite, nous verrons comment les récentes évolutions légales et réglementaires façonnent l’environnement de contrôle de la fraude.
Nous décrirons enfin les composantes humaines, techniques et organisationnelles de notre système antifraude en exposant préalablement les fondements du cadre conceptuel qui inspire cette construction.
Auteur: Mimoun Attias 15 pages Parution: Transversus n°6
Qualité, transversalité en service public
La direction de la rédaction de TRANSVERSUS interviewe ici Brigitte Minette Tiberghien, responsable Qualité de service et innovation au MINEFI1.
Elle nous fait partager ses vues sur les dynamiques de la qualité et du “transverse” dans plusieurs secteurs, dont ceux de la santé et de l’économie.
Au passage, elle évoque les similitudes et les différences entre secteur public et privé, les dynamiques en cours dans l’administration, du parcours de l’usager au management collaboratif dans les réseaux sociaux professionnels.
Ce dernier sujet sera spécifiquement développé par Arnaud Derathé, membre de son équipe.
Dans ce mouvement en marche, Brigitte Minette Tiberghien dessine fortement les enjeux, les objectifs, les chemins déjà parcourus et les projets en cours.
Auteurs: Brigitte Minette Tiberghien Arnaud Derathé 16 pages Parution: Transversus n°7
Quelle démarche pour réussir la mise en place d’un pilotage par les processus ?
De nos jours, piloter par les processus est un moyen pertinent pour que l’entreprise atteigne ses objectifs de performance. Cette manière de manager l’entreprise peut s’envisager de plusieurs façons. Plusieurs démarches sont possibles.
Celle qui est présentée dans cet article se résume en cinq points qui seront amplement commentés.
Cette démarche, très concrète et opérationnelle, a été utilisée avec succès au sein de plusieurs entreprises.
Elle offre, pour celui qui veut s’en inspirer, les différents ingrédients à mixer en fonction du contexte et de l’environnement de son organisation.
Auteur: Michel Raquin 9 pages Parution: Transversus n°5
Règles, Métier et Processus, trois explorations appliquées au service public
Une méthode de travail originale fondée sur les échos permet à trois auteurs d’explorer trois termes : règles, métier et processus, et d’en écrire un livre.
Le but de cet article, après une rapide présentation de l’ouvrage, est d’appliquer cette méthode d’exploration au service public.
Que signifient règles, métier et processus dans le service public, quel est leur rôle, sont-ils des freins, des atouts ?
En analysant la vie et l’action politique de Gandhi, Laurent Chiozzotto montre comment la cohérence et les valeurs d’un
homme ont pu entraîner un peuple et changer un pays.
Pour Michel Raquin, l’approche processus peut être une solution pour simplifier les lourdeurs administratives de nos institutions. En analysant les nouvelles réformes voulues par l’Etat, il en mesure les limites et donne des pistes.
Dominique Fauconnier étudie le sens du mot métier dans le service public. Il en ressort : service à autrui, création de liens,
œuvre commune. Notions présentes dans les entreprises et les administrations. Notions menacées par l’idéologie économique, dans le public comme dans le privé.
Auteurs: Laurent Chiozzotto Michel Raquin Dominique Fauconnier 20 pages Parution: Transversus n07
Start-up : pourquoi si peu de licornes en France ?
Les start-ups de la Silicon Valley rencontrent des succès mondiaux car leurs directions sont multidisciplinaires et multiculturelles. Leurs équipes doivent passer une partie de leur temps en dehors de leur spécialité et s’intéresser au marché, au client, au produit.
La dimension mondiale est présente dès leur création, aidée en cela par un mode de vie américain qui s’est mondialisé, des modèles économiques scalables et la pratique du productiviser.
La France à la Belle Epoque a su être mondiale et penser le progrès. Bien que sa médecine soit de réputation mondiale, elle pense l’innovation plus pour résoudre un problème que de changer la vie.
Toutefois, l’innovation ne suit pas toujours un modèle capitalistique comme Wikipédia ou le Jugaad. L’esprit de l’innovation de la Silicon Valley se caractérise par sa culture client.
Auteur: Guillaume Villon de Benveniste 6 pages Parution: Transversus n°11
Transformer un groupe TI de centre de coûts en une organisation créatrice de valeur
Transformer un groupe TI de centre de coûts en une organisation créatrice de valeur
Voici l’histoire d’une transformation profonde du modèle d’opération d’un groupe TI au sein d’un assureur canadien important.
Cette histoire s’est étalée sur plus de quatre ans.
Toutes les composantes de l’organisation TI ont été touchées : l’organisation, la culture, le système managérial, les outils, les politiques et règles, le capital humain, la stratégie et les processus.
Cette histoire met l’accent sur la nécessaire mise en forme d’une organisation avant même d’aborder ses processus d’affaires.
Elle témoigne de l’essence du leadership transformationnel du leader TI. C’est l’histoire d’une organisation TI vue comme un centre de coûts, transformée en une organisation créatrice de valeur et vue comme un partenaire stratégique.
Auteur: Gilles Morin 12 pages Parution: Transversus N°20
TRANSVERSUS N°11
La transversalité dans tous ses états
Pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées. Notre environnement complexe et varié en donne plusieurs exemples.
L’industrie, depuis des décennies, optimise continûment son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé. Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.
La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur et les valeurs, l’utilité et les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.
Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, de l’action et de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.
Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le “à quoi ça sert”, la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit à aligner suffisamment ce triangle :
- technologies digitales (moteurs clés de l’innovation) ;
- facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques) ;
- méthodes organisationnelles.
Tout est, au sens systémique, interrelié, de façon transverse.
De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.
Mais, dans tous les cas, la transversalité apparaît presque toujours comme la meilleure voie “simplexe”, pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.
Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur “musique” personnelle, de cet opus de Transversus.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 85 pages
