Intelligence

Développement agile à l’échelle, du processus à l’artisanat logiciel

La transformation digitale incite les entreprises à être orientées client et atteindre une excellence logicielle.
Pour cela, le Lean Startup est tout indiqué. Cette méthode leur permet d’élaborer des solutions digitales proches des demandes de leurs clients. Le Lean Startup doit être considéré comme une suite d’itérations afin d’élaborer un produit et non comme un corpus de pratiques.
La pratique de l’innovation, grâce au Design Thinking et au Growth Hacking, est ici primordiale.
La Lean Software Factory, ou usine logicielle, rassemble des méthodes du développement informatique (CIDC, DevOps) afin d’atteindre un développement logiciel performant.
Elle s’appuie également sur un artisanat logiciel, caractérisé par une haute qualité de code qui baisse les coûts de production et facilite son partage et sa réutilisation.

Auteur: Yves Caseau                14 pages        Publication:  Transversus n°21

Différenciation et Management : le cas SCLE

Le référentiel EFQM s’avère pertinent pour la croissance des entreprises.
La société SCLE s’est appuyée sur cette approche afin de se différencier, d’améliorer son efficacité, d’introduire les processus dans sa chaîne de production.

Se démarquer de ses concurrents et fidéliser ses clients passe également par un management qui fait la part belle à la confiance des collaborateurs constitués en petits équipes et bénéficiant d’une large autonomie.
Mais pour se démarquer d’autres stratégies ont été mises en place : le partage des résultats avec les parties prenantes, l’héritage humaniste du fondateur, l’effort porté à la création de services innovants.
Cependant, le recrutement des jeunes employés est un problème qui demeure.

Auteur: Jean-François Revel              14 pages           Publication: Transversus n°21

Données et processus Une interaction avec ABBYY

ABBYY Timeline est une plateforme de Process Intelligence dotée d’une technologie avancée de Task Mining et de Process Mining. Les entreprises peuvent ainsi utiliser les meilleures innovations en matière d’intelligence artificielle pour éventuellement créer des jumeaux numériques interactifs de leurs processus, les analyser en temps réel pour identifier les goulots d’étranglement et prévoir les futurs résultats.
Le système s’interface avec les systèmes d’information de l’entreprise et les postes de travail et peut recomposer, à partir de ces données, le fonctionnement réel des processus.
Cela ouvre un certain nombre de problématiques passionnantes.
Cette interview que TRANVERSUS a réalisée avec un architecte système vise à éclairer certains angles.

Auteur: Olivier Vasseur         11 pages          parution:  Transversus n°19

Gérer les processus : architecture et logiciels de gestion

Gérer les processus : architecture et logiciels de gestion

Le monde des processus et de l’architecture d’entreprise est passionnant et en perpétuelle évolution.
Il est intéressant d’aborder cette question : en quoi la gestion des processus métier et l’architecture d’entreprise, en quoi ces deux disciplines, ces deux démarches se complètent et en quoi elles diffèrent.
Les réponses sont diverses selon les points de vue des praticiens mais aussi parce que ces deux domaines ont évolué dans le temps.

Auteure: Marina Vial                  11  pages                 Parution:  Transversus n° 20

Guide pratique de l’intelligence économique

En 2009, l’auteur a publié avec un groupe d’experts le Guide pratique de l’intelligence économique dans le lequel il avez exposé les principes de la méthode MADIE (Méthode d’Aide à la Décision par l’Intelligence Economique ).
Le but de cette méthode est d’aider les décisionnaires à développer leur posture de veille et d’action pour réagir à tous signaux faibles d’opportunité ou de menace afin de protéger et de développer le patrimoine et les actifs de leurs
entreprises.

Auteur: Alain Gilléron    3 pages    Parution: Transversus n°3

Processus et Digital imbrications, enjeux

La crise du COVID a accéléré la transformation numérique dans tous les domaines. Les responsables métiers et DSI ont également compris que cette évolution passe inexorablement par l’automatisation de leurs processus, dans une ère où le distanciel, l’échange de données numériques deviennent incontournables.
Mais comment procéder ? Quels sont les écueils à éviter ? L’automatisation de bout en bout est-elle l’unique solution ?
Au sein de cet environnement complexe et hétérogène, le rôle du Digital Process Automation (automatisation digitale des processus) est clé par l’orchestration des différents services et systèmes.

Quand la veille prépare notre avenir

La mise en place d’un système de veille devient une nécessité dans notre économie digitale productrice d’infobésité.
Pour explorer son marché, trouver des opportunités, innover, une entreprise ne peut s’en passer.
Avec l’aide d’experts ou grâce à des collaborateurs avertis et d’outils collaboratifs, ce projet est aisément réalisable, d’autant plus que la veille s’est banalisée.
C’est comme outil d’aide à la décision que la veille trouve sa plus grande valeur ajoutée.
Grâce aux nouvelles technologies, chatbot, data visualisation et particulièrement le machine learning, elle gagne en efficacité et finesse d’analyse.
Les GAFA, s’ils ne lui font pas concurrence, représentent tout de même un danger de sécurité.
Où se trouve l’avenir de la veille ? Dans l’innovation, le traitement combiné des données internes et externes et l’internationalisation.

Auteur: Mickaël Réault     8 pages     Parution: Transversus n°14

Quand les IA génératives s’invitent dans le concert des Nations

Les intelligences artificielles (IA) génératives, telles que ChatGPT, DALL-E, BARD, etc., modifient les relations entre acteurs de la scène géopolitique internationale.
Certains acteurs qui maîtrisent ces technologies apparaissent, comme les grandes entreprises. D’autres renforcent leur pouvoir, comme les Etats. Ce changement survient dans un monde multipolaire marqué par la compétition entre les Etats-Unis et la Chine sur ces technologies, et le refus de nombreux pays de s’aligner à l’un ou l’autre camp.
Néanmoins, selon la culture, leurs usages et le traitement de l’information diffèrent.

Ces IA modifient également des secteurs professionnels, comme la prospective, la veille, la recherche, la publicité.
Leur capacité à traiter des masses de données au niveau mondial et le pouvoir qu’elles procurent invitent à les réguler.
Une structure de gouvernance des données, qui rassemblerait tous ces acteurs, pourrait être créée au sein des Nations Unis.

Auteur: Jean-François Soupizet             7 pages          Publication:  Transversus n°21

Transitions digitale, environnementale et sociétale : Les enjeux des nouvelles complexités

Les entreprises doivent aujourd’hui relever les défis de la transformation digitale, environnementale et sociétale. Cette interview vise à éclairer certains aspects de ces transformations nécessaires.

Ces transitions nécessitent un changement de paradigme et un passage des modèles hiérarchiques aux modèles systémiques. La coopération entre les équipes, la coordination des acteurs internes et externes, entre les différentes entités de l’entreprise sont clés pour la mise en œuvre réussie de ces transformations.

Le modèle de développement fondé sur la promesse faite aux clients, aux collaborateurs et aux autres parties prenantes prend le pas sur la stratégie de développement classique. La promesse doit être au cœur de l’entreprise et son organisation ; elle doit s’y adapter en conséquence. Son management repose sur l’autonomie des équipes, gage d’agilité.
Enfin, pour répondre aux besoins changeants du marché et à l’incertitude de l’environnement, l’innovation et la résilience restent primordiales.

Auteur: Jean-Claude Lamoureux         10 pages     Publication: Transversus n°21

TRANSVERSUS n°17

Quelle confiance pouvons-nous  prêter aux interfaces, les écrans de nos consciences?
Que font-elles de ces informations ? Que cherchent-elles à savoir de nous ? Ne jouent-elles pas un rôle dans nos représentations ? Ne sont-elles pas des biais qui altèrent ces représentations ?
Est-ce que nous nous en rendons compte ? Qui les installent dans nos machines, les imposent dans nos organisations ? Quels  enjeux techniques et philosophiques font-elles naître ?

Ce n° de TRANSVERSUS examine les interfaces dans tous leurs états. Interfaces humaines et artificielles, le rôle des sens, du visuel, de la parole, la confiance et ses biais, nos interfaces organisationnelles, dans nos entreprises d’aujourd’hui et de demain, 4.0 ou libérées.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader      107 pages

 

TRANSVERSUS n°19

Accélération des transformations
La pandémie, toujours en cours, est un puissant révélateur de phénomènes
déjà en marche:
– les entreprises ont été amenées à profondément revoir leurs stratégies, des métiers –
par exemple en logistique – ont émergé ;
– le pouvoir de certaines grandes firmes du numérique s’est énormément accru, avec
des conséquences non neutres ;
– des technologies, déjà souvent présentes, sont devenues brusquement
indispensables, pensons aux outils de travail à distance ;
– le management des hommes a dû s’adapter et souvent trouver de nouvelles
modalités.
Dans ces contextes, les directions ont pris conscience des besoins accrus de moderniser les
modes d’organisation, en déléguant tout en contrôlant, en amplifiant les coopérations.
Les urgences économiques ont mis un point focal renouvelé sur le client.
La dynamique des processus s’est ainsi amplifiée, dans des approches nouvelles, conciliant
efficience et innovation, cohérence managériale et agilité.
Les contributeurs à ce numéro de TRANSVERSUS sont tous au cœur de ces nouvelles
dynamiques. Les entreprises ont désormais de plus en plus besoin de traitement intelligent
des données, de “process mining” pour réagir dynamiquement aux évènements.
L’humain, les préoccupations RSE, demeurent, plus que jamais, au cœur du débat.
Comment se transformer rapidement sans perdre les acquis, comment concilier approches
organisationnelles et technologiques ?
Praticiens, enseignants, technologues vous font ici partager leurs idées et expériences.

Direction de la rédaction : Jean-François David     Hervé Guyader        94  pages

TRANSVERSUS n°14

Les phénomènes de digitalisation s’accélèrent dans les organisations.
– Des applications de l’intelligence artificielle, stimulées par le big data et les applications cloud s’implémentent vraiment, que ce soit en veille informationnelle ou en chatbot vers les clients.
– Les contenus prennent de plus en plus d’importance, face à l’explosion médiatique.
– La blockchain, au-delà des cryptomonnaies, trouve de multiples applications.
– La robotisation de certaines portions des processus prend son envol, dépoussiérant l’entreprise de tâches stupides, inutiles ou redondantes.
Ces concepts ne sont pas nouveaux, le neuronal existe depuis des années, les logiques analytiques appliquées à de grands ensembles de données aussi, les softwares étaient déjà souvent de vrais robots logiciels, mais  on est maintenant pour toutes ces technologies au seuil d’une vraie phase de maturité et d’implémentations spectaculaires.

Dans cet opus de Tranversus, on trouvera les points de vue très variés d’éminents auteurs. Très petites entreprises, entreprises importantes, grand groupe GAFAM, fournisseurs ou utilisateurs de logiciels et de services,
enseignants/chercheurs dans ces domaines, approfondissent ici leurs convictions et leurs pratiques, au-delà des discours souvent trop convenus.
Les impacts organisationnels et humains de l’implémentation de ces technologies digitales sont nombreux.
Chaque article traite à sa façon de ces enjeux, met l’emphase sur certaines opportunités, sur certains risques induits.
Les auteurs expriment globalement leur optimisme sur le futur de ces disciplines tout en prenant la distance critique nécessaire, en posant certaines interrogations, en préconisant certains chemins.

Bonne lecture des articles de ce numéro “collector” !  🙂

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     90 pages

TRANSVERSUS N°3

Editorial de Jean-Philippe Vanot     
Je salue cette troi­sième parution de Transversus dont te thème cen­tral est le rôle et la place du client dans l’écosystème de l’entreprise. Le sujet qui est traité dans ce numéro véhicule une réalité vivante et multidimensionnelle qui renvoie à la difficile question de la transformation de l’entreprise pour être véritablement au service de ses clients.

Perpétuelle obligation à se transformer,-dictée par l’internationalisation croissante des activités, la diver­sité des clientèles locales, une concurrence exacer­bée, et l’explosion des réseaux sociaux et de la multicanalité. Autant de phénomènes qui percutent les schémas organisationnels et managériaux des entreprises.

Dès tors, comment les entreprises dont les processus relèvent le plus souvent de logiques internes d’efficience vont-elles conduire les transformations né­cessaires pour intégrer ces nouveaux paramètres ?
La réponse est, comme on peut s’en douter, ni simple ni évidente. « Améliorer l’expérience client » est une formule qui condense bien les enjeux de la relation client et qui devrait, pour ne pas rester au stade de l’incantation, devenir une véritable ambition.

Cette rencontre tant souhaitée entre le client et l’entreprise passe par une re­fonte à la fois organisationnelle et culturelle. Organisationnelle parce qu’elle nécessite de tordre, voire de refondre, des processus qui handicapent la rela­tion client ; culturelle car elle suppose de se “mettre dans ta peau” du client et améliorer son vécu.

Mais ces refontes ne sauraient rester au stade du design organisationnel. Elles appellent aussi des changements managériaux. N’oublions pas que derrière ces parcours clients dont La vertu serait de remettre le client au cœur de l’or­ganisation, il y a aussi les hommes et Les femmes de L’entreprise qui vivent au contact quotidien du client, et qui sont exposés aux méandres de l’organisa­tion. Les « parcours salariés », en somme, comme miroir aux « parcours clients » sans Lesquels, il serait difficile de bâtir une relation qui améliorerait de façon durable l’expérience du client.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     103 pages

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