Industries

Qualité et Transformation, une stratégie industrielle

Contrairement à une image répandue, le service qualité peut être à l’initiative d’un programme profond de transformation et le conduire.

En effet, sa vision transverse de l’entreprise lui en donne une connaissance fine. L’expérience conduite chez Michelin, sur tous ses sites français en est l’illustration. Ce programme, qui implique de nombreux changements organisationnels, technologiques et humains, a mis comme priorité les demandes des employés et des clients.

Pour ce faire, le service qualité a su changer d’échelle, tirer parti des innovations externes comme internes, soigner sa communication afin de convaincre tous les employés.

La direction de la qualité a convaincu la direction générale de la pertinence de sa vision et l’a diffusée aux responsables qualité de tous les pays. Les méthodes et les outils, déployés au niveau mondial, s’adaptent aux particularités culturelles et aux pratiques des employés locaux.

L’internationalisation permet une stimulation des innovations internes. Mais elle oblige à renforcer la vigilance sur les sous-traitants et la cybersécurité. Cela ne peut se faire sans une relation étroite entre qualité et informatique.

Auteur: Philippe Belot                   9 pages             Publication: Transversus n°21

Quand les IA génératives s’invitent dans le concert des Nations

Les intelligences artificielles (IA) génératives, telles que ChatGPT, DALL-E, BARD, etc., modifient les relations entre acteurs de la scène géopolitique internationale.
Certains acteurs qui maîtrisent ces technologies apparaissent, comme les grandes entreprises. D’autres renforcent leur pouvoir, comme les Etats. Ce changement survient dans un monde multipolaire marqué par la compétition entre les Etats-Unis et la Chine sur ces technologies, et le refus de nombreux pays de s’aligner à l’un ou l’autre camp.
Néanmoins, selon la culture, leurs usages et le traitement de l’information diffèrent.

Ces IA modifient également des secteurs professionnels, comme la prospective, la veille, la recherche, la publicité.
Leur capacité à traiter des masses de données au niveau mondial et le pouvoir qu’elles procurent invitent à les réguler.
Une structure de gouvernance des données, qui rassemblerait tous ces acteurs, pourrait être créée au sein des Nations Unis.

Auteur: Jean-François Soupizet             7 pages          Publication:  Transversus n°21

Start-up : pourquoi si peu de licornes en France ?

Les start-ups de la Silicon Valley rencontrent des succès mondiaux car leurs directions sont multidisciplinaires et multiculturelles. Leurs équipes doivent passer une partie de leur temps en dehors de leur spécialité et s’intéresser au marché, au client, au produit.
La dimension mondiale est présente dès leur création, aidée en cela par un mode de vie américain qui s’est mondialisé, des modèles économiques scalables et la pratique du productiviser.
La France à la Belle Epoque a su être mondiale et penser le progrès. Bien que sa médecine soit de réputation mondiale, elle pense l’innovation plus pour résoudre un problème que de changer la vie.
Toutefois, l’innovation ne suit pas toujours un modèle capitalistique comme Wikipédia ou le Jugaad. L’esprit de l’innovation de la Silicon Valley se caractérise par sa culture client.

Auteur: Guillaume Villon de Benveniste    6 pages    Parution: Transversus n°11

Système de management et indicateurs : comment mesurer la performance ?

Le pilotage par les processus améliore la performance d’une organisation complexe.
Le cas de la DPN de EDF nous le montre.

Auteur: Philippe Fumarede     Interview: Raphaëlle Legros    4 pages   Parution: Transversus n°4

TRANSVERSUS N°11

La transversalité dans tous ses états

Pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées. Notre environnement complexe et varié en donne plusieurs exemples.

L’industrie, depuis des décennies, optimise continûment son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé. Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.

La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur et les valeurs, l’utilité et les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.

Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, de l’action et de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.

Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le « à quoi ça sert », la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit à aligner suffisamment ce triangle :

  • technologies digitales (moteurs clés de l’innovation) ;
  • facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques) ;
  • méthodes organisationnelles.

Tout est, au sens systémique, interrelié, de façon transverse.

De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.

Mais, dans tous les cas, la transversalité apparaît presque toujours comme la meilleure voie « simplexe », pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.

Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur « musique » personnelle, de cet opus de Transversus.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     85 pages

TRANSVERSUS n°17

Quelle confiance pouvons-nous  prêter aux interfaces, les écrans de nos consciences?
Que font-elles de ces informations ? Que cherchent-elles à savoir de nous ? Ne jouent-elles pas un rôle dans nos représentations ? Ne sont-elles pas des biais qui altèrent ces représentations ?
Est-ce que nous nous en rendons compte ? Qui les installent dans nos machines, les imposent dans nos organisations ? Quels  enjeux techniques et philosophiques font-elles naître ?

Ce n° de TRANSVERSUS examine les interfaces dans tous leurs états. Interfaces humaines et artificielles, le rôle des sens, du visuel, de la parole, la confiance et ses biais, nos interfaces organisationnelles, dans nos entreprises d’aujourd’hui et de demain, 4.0 ou libérées.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader      107 pages

 

TRANSVERSUS n°1

Les processus sont les fils d’Ariane pour se mouvoir et  trouver son chemin dans les méandres des entreprises dont la complexité croissante morcelle les activités.
Connaître ses processus, c’est mettre en lumière les différents enchaînements, de  la demande du client à sa satisfaction. Le processus est transversal par nature.
Organiser l’entreprise selon cette orientation, exige une implication réelle de la direction générale et du management et commande la nomination de pilotes de processus, en charge de cette responsabilité transverse.
Militer pour ce nouveau mode de management et promouvoir le management par les processus, parce qu’il met l’emphase sur la fonction de pilote, rôle transverse par excellence, redonne du sens et de la transversalité aux organisations, tout en leur permettant d’atteindre plus sûrement leurs objectifs de performance.
Relier aussi tous les acteurs qui, à un titre ou à un autre, s’intéressent à ce mode de management, que ce soit selon l’axe
managérial, organisationnel, instrumental ou humain, a conduit le Club des Pilotes de Processus à créer un carrefour des différents points de vue, idées, recherches, témoignages, bonnes pratiques… sur le thème des processus, à travers la revue TRANSVERSUS.
TRANSVERSUS est une revue professionnelle dont les articles sont écrits par les meilleurs experts du sujet, afin que « piloter par les processus » implique « manager autrement ».
Voyons transverse pour penser et agir droit !

Michel Raquin                        Editorial de Transversus n°1  (93 pages)

TRANSVERSUS n°16

Méthodologies renouvelées pour un monde digital et nouvelles humanités.
La richesse première de notre revue TRANSVERSUS est l’extrême variété de ses auteurs, de métiers différents, travaillant dans des secteurs économiques très divers.
Mais dans leurs contributions, ils ont en commun un certain nombre de convictions profondes :
• le digital, les algorithmes, l’intelligence artificielle, la robotique impactent profondément le monde du travail, et ouvrent de nouvelles opportunités ;
• l’humain est le capital clé des organisations et de nouveaux modes de management doivent être inventés ;
• dans notre monde systémique tout est relié, les méthodes déployées doivent s’y adapter ;
• du point de vue du savoir et de l’innovation, « c’est celui qui fait qui sait » ;
• les préoccupations éthiques, les responsabilités écologiques deviennent prioritaires.
Cet opus de la revue illustre ces aspects: de l’expérience collaborateur impliquant de nouveaux modes de management à l’Industrie 4.0 dessinant d’autres façons de travailler, des approches permettent de mieux gérer les souffrances au travail au fait de doter d’agilité des méthodologies souvent rigides, des impératifs de modélisation systémique à l’émergence de nouvelles techniques de programmation…

Direction de la rédaction: Jean-François David et Hervé Guyader    87 pages    Parution Transversus n°16

TRANSVERSUS n°18

Futur possible des organisations

2020, le monde ne sera plus jamais comme avant. La pandémie mondiale a bouleversé énormément de choses.
Toutes les thématiques que TRANSVERSUS a abordées depuis plus de dix ans seront probablement impactées. Le monde d’après sera-t-il vraiment différent ?
Il est sûr que la sensibilisation aux aspects globaux va modifier la perception de tous les acteurs, privés et économiques. Des dynamiques comme les approches de Responsabilité Sociale et Environnementale prennent du poids et beaucoup d’organisations passent à l’acte. Entreprises à mission, loi Pacte viennent à temps modifier le jeu.
On trouvera dans ce numéro 18 de TRANSVERSUS des concepts puissants allant dans ce sens, des plaidoyers sur les aspects planétaires et humains, des témoignages signifiants de dirigeants, consultants, philosophes.
Mais des changements organisationnels resteront totalement nécessaires dans ce cadre, et là encore les témoins, sociologues, dirigeants montrent les mutations nécessaires et en cours. Par ailleurs des livres publiés récemment, commentés ici, présentent sur ces problématiques des vues stimulantes et utiles.
Comment le monde digital va-t-il servir ces nouveaux défis ? La dialectique est complexe, le travail de demain ne ressemblera pas totalement à celui d’aujourd’hui. Comment agir pour ne pas générer trop de perdants ? Comment reprendre la maîtrise des chaînes de valeur dans un monde globalisé ?
Beaucoup de témoins dans cet opus mettent en avant les mutations nécessaires des formations, de leurs objectifs et de leurs méthodes.

Gérard Maillet

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader      92 pages

TRANSVERSUS n°19

Accélération des transformations
La pandémie, toujours en cours, est un puissant révélateur de phénomènes
déjà en marche:
– les entreprises ont été amenées à profondément revoir leurs stratégies, des métiers –
par exemple en logistique – ont émergé ;
– le pouvoir de certaines grandes firmes du numérique s’est énormément accru, avec
des conséquences non neutres ;
– des technologies, déjà souvent présentes, sont devenues brusquement
indispensables, pensons aux outils de travail à distance ;
– le management des hommes a dû s’adapter et souvent trouver de nouvelles
modalités.
Dans ces contextes, les directions ont pris conscience des besoins accrus de moderniser les
modes d’organisation, en déléguant tout en contrôlant, en amplifiant les coopérations.
Les urgences économiques ont mis un point focal renouvelé sur le client.
La dynamique des processus s’est ainsi amplifiée, dans des approches nouvelles, conciliant
efficience et innovation, cohérence managériale et agilité.
Les contributeurs à ce numéro de TRANSVERSUS sont tous au cœur de ces nouvelles
dynamiques. Les entreprises ont désormais de plus en plus besoin de traitement intelligent
des données, de « process mining » pour réagir dynamiquement aux évènements.
L’humain, les préoccupations RSE, demeurent, plus que jamais, au cœur du débat.
Comment se transformer rapidement sans perdre les acquis, comment concilier approches
organisationnelles et technologiques ?
Praticiens, enseignants, technologues vous font ici partager leurs idées et expériences.

Direction de la rédaction : Jean-François David     Hervé Guyader        94  pages

TRANSVERSUS n° 2

Plaidoyer pour la pensée transverse

 

     Hervé Sérieyx

En éditorial de cet opus de Transversus, on trouvera des réflexions profondes et stimulantes de Hervé Sérieys, tepuis toujours promoteur passionné de la transversalité.
Il aborde entre autres notre conditionnement à la pensée en silos, explicite la nécessité de la transversalité pour de multiples raisons, de l’impératif  client au besoin d’interdisciplinarité, des « intelligences fédérées »…
Le rôle clé des mutations technologiques (réseaux sociaux,…)  est bien sur abordé.
Tout relier, ce concept systémique est central.
Il nous faut ainsi passer à une société de confiance, privilégiant le collectif.

86 pages….

 

TRANSVERSUS N° 8

Les innovations nous envahissent, dans tous les domaines. Nouveaux produits, souvent technologiques, nouveaux services, modifiant notre vie quotidienne, nouveaux types d’organisation, changeant profondément nos habitudes, nos vies au travail…  L’innovation, ce sont ces nouvelles idées, créatives, rencontrant leur marché dans le cadre de réalisations concrètes. L’innovation est ainsi cruciale pour toutes les organisations, quel que soit leur secteur.
Les 9e rencontres du Club des Pilotes de Processus s’étaient données pour thème Processus et Innovation, avec l’ouverture vers de nombreuses problématiques:
• L’innovation est-elle un processus classique, partant de l’écoute du marché, de l’attention aux nouvelles technologies émergentes, générant des idées, allant jusqu’à la réalisation, la mise sur le marché? Comment peut-on optimiser le processus d’innovation?
• Créer les conditions de l’innovation, avec ses aspects humains, développer l’intelligence économique et la veille, ces mécanismes sont-ils partie intégrante et indispensable du processus d’innovation?
• Y a-t-il opposition entre les deux mots Processus et Innovation ou réelle synergie? Les processus, trop souvent suspects de rigidifier les organisations, peuvent-ils favoriser les agilités nécessaires à l’innovation?
• La «bonne» innovation doit-elle coller aux besoins et désirs latents du marché (mode pull) ou vraiment inventer de l’inattendu, en profitant des découvertes de la recherche, des technologies (mode push)?
Quelles sont les conditions de l’innovation?
Tout ceci a structuré le centrage de ce numéro de TRANSVERSUS.
Editorial:  Jean-François David 

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader    96 pages

TRANSVERSUS n°12

Processus et innovations managériales
Innovations organisationnelles et managériales, tel était le thème des Rencontres du Club des Pilotes de Processus de
novembre 2016.
Les expérimentations sont nombreuses, chez les grandes comme les petites entreprises, tout comme dans les services publics, même s’ils en parlent peu.  Parmi les courants, celui de l’entreprise libérée, dont la biscuiterie Poult est un des emblèmes, elle qui a depuis dix ans généralisé l’autonomie de ses équipes opérationnelles.
Avec les start-ups se sont répandus le design thinking, les méthodes agiles, la collaboration, la co-construction et la coopération. Des nouvelles pratiques qui facilitent les innovations et la création entre les équipes.
On peut citer également l’holacratie, théorie souvent méconnue, ou l’intelligence collective, qui montre qu’on peut atteindre l’excellence quand se combinent atouts des processus et intelligence des travailleurs.
Sur le terrain, ces théories donnent plus d’autonomie aux opérationnels mais aussi plus de responsabilités. Les managers doivent redéfinir leur rôle. Les directions, si elles encouragent l’expérimentation, la prise de risque et le droit à
l’échec, comptent en tirer une amélioration de leur efficacité, la création de nouveaux produits et services, et une meilleure réponse aux besoins de leurs clients et utilisateurs.

Ce numéro 12 de Transversus reprend les analyses, les expertises et les débats qui ont animé cette journée de réflexion.
Tous ces témoignages montrent des changements profonds de pratiques et des résultats étonnants.
Gérard Maillet, Vice-Président du C2P       68 pages

TRANSVERSUS n°14

Les phénomènes de digitalisation s’accélèrent dans les organisations.
– Des applications de l’intelligence artificielle, stimulées par le big data et les applications cloud s’implémentent vraiment, que ce soit en veille informationnelle ou en chatbot vers les clients.
– Les contenus prennent de plus en plus d’importance, face à l’explosion médiatique.
– La blockchain, au-delà des cryptomonnaies, trouve de multiples applications.
– La robotisation de certaines portions des processus prend son envol, dépoussiérant l’entreprise de tâches stupides, inutiles ou redondantes.
Ces concepts ne sont pas nouveaux, le neuronal existe depuis des années, les logiques analytiques appliquées à de grands ensembles de données aussi, les softwares étaient déjà souvent de vrais robots logiciels, mais  on est maintenant pour toutes ces technologies au seuil d’une vraie phase de maturité et d’implémentations spectaculaires.

Dans cet opus de Tranversus, on trouvera les points de vue très variés d’éminents auteurs. Très petites entreprises, entreprises importantes, grand groupe GAFAM, fournisseurs ou utilisateurs de logiciels et de services,
enseignants/chercheurs dans ces domaines, approfondissent ici leurs convictions et leurs pratiques, au-delà des discours souvent trop convenus.
Les impacts organisationnels et humains de l’implémentation de ces technologies digitales sont nombreux.
Chaque article traite à sa façon de ces enjeux, met l’emphase sur certaines opportunités, sur certains risques induits.
Les auteurs expriment globalement leur optimisme sur le futur de ces disciplines tout en prenant la distance critique nécessaire, en posant certaines interrogations, en préconisant certains chemins.

Bonne lecture des articles de ce numéro « collector » !  🙂

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     90 pages

TRANSVERSUS n°21

Le Manifeste de France Processus

Nos entreprises vivent une nouvelle donne économique et sociale : rareté des ressources, nouveaux risques, évolution des attentes des citoyens et des collaborateurs

Afin d’y répondre, France Processus développe une nouvelle approche de management par les processus, adaptée à notre environnement incertain et complexe.

L’approche processus renouvelée prend en compte des notions et des méthodes comme : la transversalité, la complexité, l’agilité, la recherche de l’innovation, le Lean Management et la qualité, l’orientation client, la transformation digitale…

Elle répond aussi à des enjeux récents : recherche de l’autonomie des équipes ; mesure des impacts des activités sur l’écosystème et la société ; rôle étendu aux usages des produits et services ; formalisation de la coopération entre les équipes et leur écosystème…Cette approche rigoureuse permet aux organisations de :

  • Concilier agilité et performance ;
  • Projeter une vision des nouvelles pratiques en reliant tous les enjeux ;
  • Tirer pleinement profit des technologies ;
  • Donner un cadre qui englobe l’entreprise, son écosystème et ses parties prenantes ;
  • Relier les hommes, par l’intelligence collective, la coopération et la collaboration.

Dans ce numéro, vous retrouverez notre Manifesto plus en détail afin d’adapter votre entreprise aux défis de demain.

Au-delà du Manifeste, cet opus de TRANVERSUS, à travers ses articles et ses interviews, propose des visions novatrices et prospectives des approches processus, sous ses angles organisationnels certes, mais également technologiques et humains.

TRANSVERSUS N°7

Editorial
Si nous reprenons la pyramide de la qualité, et en mesurons son imprégnation dans nos institutions de santé, le constat est instantané : elle est tronquée depuis des années. Pour résoudre un dysfonctionnement, le professionnel de santé tient sa martingale : la procédure ou le mode opératoire ou bien l’inverse, tant la confusion entre les deux termes est monnaie courante.
Quant au sommet de la pyramide, où normalement culminent les processus, c’est en 2014 une terra incognita dans la majorité de nos institutions.

Alors, une prise de conscience s’impose. Pourquoi l’approche processus s’est arrêtée aux portes de nos institutions ? Adoptons-la au plus vite. Sa mise en œuvre, successivement dans mon service de pharmacie, puis dans le service de l’hôpital de jour de Médecine, en a très vite révélé les vertus.
Sur les activités, pour clarifier le « qui fait quoi », identifier les goulots d’étranglement, améliorer l’enchaînement des étapes.
Sur les professionnels de santé, car elle favorise leur développement personnel et contribue à la prévention des risques psychosociaux par le changement de culture managériale induit.
Sur l’entreprise « hôpital public », au pied du mur, forcée de changer ses pratiques managériales pour stimuler et maintenir en mouvement tous les acteurs.
Sur les patients, pour fluidifier leur prise en charge et améliorer la qualité des soins offerts.
Sur les citoyens, pour optimiser les ressources allouées au domaine de la santé. Comment y arrivera-t-on ? En s’appuyant sur des Pilotes de processus qui accompagneront ou pourront accompagner des professionnels de santé- managers afin de patiemment transformer leur culture managériale, puis sur ces professionnels, qui entraîneront leurs collaborateurs généreux, mais actuellement perdus par les injonctions contradictoires fusant de toutes parts.
La survie de l’hôpital public passe sans doute par là. Des hôpitaux tels que le CHU Mont-Godinne à Louvain ou le Virginia Mason aux Etats-Unis nous ont ouvert la voie.
La lumière est au bout du tunnel!
André Rieutord

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader         78 pages