Aspects sociologiques et sociétaux

TRANSVERSUS n°15

Nouveaux facteurs de transformation de nos organisations
Comment survivront les organisations dans une ère digitale, de services, de nouvelles attentes des clients et du personnel ?
Les façons de travailler changent. Les projets réclament des équipes pluridisciplinaires, animées par un sens du collectif, où les comportements valent autant que les compétences, et une pleine maîtrise des méthodes agiles.
Les espaces de travail sont repensés, favorisant les transversalités, les prises de parole, les échanges d’expertises et de connaissances. Le sens du client doit se diffuser partout. Le bien-être des acteurs devient une composante cruciale.
Par ailleurs, si on veut devenir leader de son écosystème, le modèle de la plateforme s’impose, avec tout ce que cela implique en transformations internes et externes.
L’alignement stratégique doit rendre cohérent les objectifs des DSI et des Métiers, trop souvent encore divergents.
La RGPD met  en pleine lumière les enjeux du traitement des données personnelles:  géopolitiques entre les GAFAM et les États européens,  réglementaires qui contraignent les entreprises à revoir leurs processus et leur SI, et philosophiques, car il s’agit aussi de défendre nos libertés individuelles.

Dans cet opus, des consultants, des managers opérationnels, des dirigeants expriment le fond de leur pensée et leurs conseils sur ces thèmes, avec toutes leurs convictions marquées.

Direction de la rédaction : Jean-François David    Hervé Guyader     76 pages

TRANSVERSUS n°21

Le Manifeste de France Processus

Nos entreprises vivent une nouvelle donne économique et sociale : rareté des ressources, nouveaux risques, évolution des attentes des citoyens et des collaborateurs

Afin d’y répondre, France Processus développe une nouvelle approche de management par les processus, adaptée à notre environnement incertain et complexe.

L’approche processus renouvelée prend en compte des notions et des méthodes comme : la transversalité, la complexité, l’agilité, la recherche de l’innovation, le Lean Management et la qualité, l’orientation client, la transformation digitale…

Elle répond aussi à des enjeux récents : recherche de l’autonomie des équipes ; mesure des impacts des activités sur l’écosystème et la société ; rôle étendu aux usages des produits et services ; formalisation de la coopération entre les équipes et leur écosystème…Cette approche rigoureuse permet aux organisations de :

  • Concilier agilité et performance ;
  • Projeter une vision des nouvelles pratiques en reliant tous les enjeux ;
  • Tirer pleinement profit des technologies ;
  • Donner un cadre qui englobe l’entreprise, son écosystème et ses parties prenantes ;
  • Relier les hommes, par l’intelligence collective, la coopération et la collaboration.

Dans ce numéro, vous retrouverez notre Manifesto plus en détail afin d’adapter votre entreprise aux défis de demain.

Au-delà du Manifeste, cet opus de TRANVERSUS, à travers ses articles et ses interviews, propose des visions novatrices et prospectives des approches processus, sous ses angles organisationnels certes, mais également technologiques et humains.

TRANSVERSUS N°3

Editorial de Jean-Philippe Vanot     
Je salue cette troi­sième parution de Transversus dont te thème cen­tral est le rôle et la place du client dans l’écosystème de l’entreprise. Le sujet qui est traité dans ce numéro véhicule une réalité vivante et multidimensionnelle qui renvoie à la difficile question de la transformation de l’entreprise pour être véritablement au service de ses clients.

Perpétuelle obligation à se transformer,-dictée par l’internationalisation croissante des activités, la diver­sité des clientèles locales, une concurrence exacer­bée, et l’explosion des réseaux sociaux et de la multicanalité. Autant de phénomènes qui percutent les schémas organisationnels et managériaux des entreprises.

Dès tors, comment les entreprises dont les processus relèvent le plus souvent de logiques internes d’efficience vont-elles conduire les transformations né­cessaires pour intégrer ces nouveaux paramètres ?
La réponse est, comme on peut s’en douter, ni simple ni évidente. « Améliorer l’expérience client » est une formule qui condense bien les enjeux de la relation client et qui devrait, pour ne pas rester au stade de l’incantation, devenir une véritable ambition.

Cette rencontre tant souhaitée entre le client et l’entreprise passe par une re­fonte à la fois organisationnelle et culturelle. Organisationnelle parce qu’elle nécessite de tordre, voire de refondre, des processus qui handicapent la rela­tion client ; culturelle car elle suppose de se « mettre dans ta peau » du client et améliorer son vécu.

Mais ces refontes ne sauraient rester au stade du design organisationnel. Elles appellent aussi des changements managériaux. N’oublions pas que derrière ces parcours clients dont La vertu serait de remettre le client au cœur de l’or­ganisation, il y a aussi les hommes et Les femmes de L’entreprise qui vivent au contact quotidien du client, et qui sont exposés aux méandres de l’organisa­tion. Les « parcours salariés », en somme, comme miroir aux « parcours clients » sans Lesquels, il serait difficile de bâtir une relation qui améliorerait de façon durable l’expérience du client.

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     103 pages

TRANSVERSUS N°5

Changements, Processus et Hommes Les entreprises participent activement aux transformations de notre environnement. Des transformations de natures multiples et dont le rythme s’accélère. Un microphénomène peut rapidement enflammer le monde et devenir un macro-événement. Nous sommes passés de « la crise » à de multiples crises, chacune provoquée par l’émergence au grand jour d’un phénomène spécifique. Aucun…

TRANSVERSUS N°7

Editorial
Si nous reprenons la pyramide de la qualité, et en mesurons son imprégnation dans nos institutions de santé, le constat est instantané : elle est tronquée depuis des années. Pour résoudre un dysfonctionnement, le professionnel de santé tient sa martingale : la procédure ou le mode opératoire ou bien l’inverse, tant la confusion entre les deux termes est monnaie courante.
Quant au sommet de la pyramide, où normalement culminent les processus, c’est en 2014 une terra incognita dans la majorité de nos institutions.

Alors, une prise de conscience s’impose. Pourquoi l’approche processus s’est arrêtée aux portes de nos institutions ? Adoptons-la au plus vite. Sa mise en œuvre, successivement dans mon service de pharmacie, puis dans le service de l’hôpital de jour de Médecine, en a très vite révélé les vertus.
Sur les activités, pour clarifier le « qui fait quoi », identifier les goulots d’étranglement, améliorer l’enchaînement des étapes.
Sur les professionnels de santé, car elle favorise leur développement personnel et contribue à la prévention des risques psychosociaux par le changement de culture managériale induit.
Sur l’entreprise « hôpital public », au pied du mur, forcée de changer ses pratiques managériales pour stimuler et maintenir en mouvement tous les acteurs.
Sur les patients, pour fluidifier leur prise en charge et améliorer la qualité des soins offerts.
Sur les citoyens, pour optimiser les ressources allouées au domaine de la santé. Comment y arrivera-t-on ? En s’appuyant sur des Pilotes de processus qui accompagneront ou pourront accompagner des professionnels de santé- managers afin de patiemment transformer leur culture managériale, puis sur ces professionnels, qui entraîneront leurs collaborateurs généreux, mais actuellement perdus par les injonctions contradictoires fusant de toutes parts.
La survie de l’hôpital public passe sans doute par là. Des hôpitaux tels que le CHU Mont-Godinne à Louvain ou le Virginia Mason aux Etats-Unis nous ont ouvert la voie.
La lumière est au bout du tunnel!
André Rieutord

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader         78 pages

TRANSVERSUS N°9

Avec plus de 100 milliards d’objets connectés sous un horizon visible, les enjeux personnels et professionnels méritent d’être explorés.
Au plan personnel, les objets connectés seront, demain, nos prothèses du quotidien.
Aujourd’hui déjà, on les retrouve dans la domotique, l’automobile, la mobilité, le sport… Dans l’avenir, ils seront indispensables aux sciences et plus spécifiquement à la santé et la prévention.
Plusieurs de ces objets connectés seront implantés dans notre chair,  plusieurs seront intégrés dans tous nos équipements.
Au plan professionnel, les objets connectés permettront à beaucoup d’entreprises, de franchir le seuil des prestations de service en complément des offres techniques pour assurer le suivi des usages, la maintenance préventive, l’organisation des interventions et la fourniture d’informations sur les consommations d’énergie.
Le tertiaire, dont la grande distribution, s’ouvre de nouveaux horizons pour  anticiper, les intentions d’achat en intégrant  l’omnicanal.
Les infrastructures d’échanges devront supporter ces flux gigantesques sur l’ensemble des territoires.
Le volume des données générées justifie la mise en place de data centers capables d’absorber les flux. Au-delà des données brutes collectées, la question de la pertinence de l’exploitation à des fins scientifiques ou commerciales se pose. La « valeur de la donnée » sera à apprécier.
Comment souhaitons-nous que les données émises à notre insu par les objets connectés soient exploitées tout en respectant la vie privée et la confidentialité de ces informations ?
Par ailleurs, il y a la nécessité de mettre en œuvre de vrais programmes de « cyber sécurité » afin de se prémunir de vols de toute nature.
Editorial de: Gérard Maillet
Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     92 pages

Vers un modèle de performance

Cet article de fond, managérial et universitaire, introduit des concepts novateurs sur les conditions clés de la performance des organisations, engagées dans les transformations digitales.
Une emphase particulière est mise sur la nécessité, dans un climat d’hyper compétition, d’intégrer et si possible d’aligner des dimensions allant de la focalisation client aux méthodes de transformation agiles, du management différencié des hommes aux infrastructures technologiques, des architectures d’entreprise aux innovations processus.

Le modèle de compétitivité humain-digital est décliné ici dans toutes ces dimensions.

Auteur: Emmanuel Monod      14 pages        Parution: Transversus n°19

Vision, valeur(s) et processus

Le paradigme dominant en occident a fait de l’entreprise centrée client un slogan.
Il a aussi promu le taylorisme au nom de modèles mentaux que la dynamique d’un monde peu planifiable et la complexité des problèmes rendent contre-productifs.
Les processus ont besoin de construire en permanence la cohérence des actions permettant de produire le plus d’intelligence collective et d’apporter une valeur visible par elles à toutes les parties prenantes.
Le choix n’est pas entre le seul client ou l’actionnaire.

Auteur: André-Yves Portnoff     7 pages   Parution: Transversus n°4