Processus

TRANSVERSUS N°7

Editorial
Si nous reprenons la pyramide de la qualité, et en mesurons son imprégnation dans nos institutions de santé, le constat est instantané : elle est tronquée depuis des années. Pour résoudre un dysfonctionnement, le professionnel de santé tient sa martingale : la procédure ou le mode opératoire ou bien l’inverse, tant la confusion entre les deux termes est monnaie courante.
Quant au sommet de la pyramide, où normalement culminent les processus, c’est en 2014 une terra incognita dans la majorité de nos institutions.

Alors, une prise de conscience s’impose. Pourquoi l’approche processus s’est arrêtée aux portes de nos institutions ? Adoptons-la au plus vite. Sa mise en œuvre, successivement dans mon service de pharmacie, puis dans le service de l’hôpital de jour de Médecine, en a très vite révélé les vertus.
Sur les activités, pour clarifier le « qui fait quoi », identifier les goulots d’étranglement, améliorer l’enchaînement des étapes.
Sur les professionnels de santé, car elle favorise leur développement personnel et contribue à la prévention des risques psychosociaux par le changement de culture managériale induit.
Sur l’entreprise « hôpital public », au pied du mur, forcée de changer ses pratiques managériales pour stimuler et maintenir en mouvement tous les acteurs.
Sur les patients, pour fluidifier leur prise en charge et améliorer la qualité des soins offerts.
Sur les citoyens, pour optimiser les ressources allouées au domaine de la santé. Comment y arrivera-t-on ? En s’appuyant sur des Pilotes de processus qui accompagneront ou pourront accompagner des professionnels de santé- managers afin de patiemment transformer leur culture managériale, puis sur ces professionnels, qui entraîneront leurs collaborateurs généreux, mais actuellement perdus par les injonctions contradictoires fusant de toutes parts.
La survie de l’hôpital public passe sans doute par là. Des hôpitaux tels que le CHU Mont-Godinne à Louvain ou le Virginia Mason aux Etats-Unis nous ont ouvert la voie.
La lumière est au bout du tunnel!
André Rieutord

Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader         78 pages

TRANSVERSUS N°9

Avec plus de 100 milliards d’objets connectés sous un horizon visible, les enjeux personnels et professionnels méritent d’être explorés.
Au plan personnel, les objets connectés seront, demain, nos prothèses du quotidien.
Aujourd’hui déjà, on les retrouve dans la domotique, l’automobile, la mobilité, le sport… Dans l’avenir, ils seront indispensables aux sciences et plus spécifiquement à la santé et la prévention.
Plusieurs de ces objets connectés seront implantés dans notre chair,  plusieurs seront intégrés dans tous nos équipements.
Au plan professionnel, les objets connectés permettront à beaucoup d’entreprises, de franchir le seuil des prestations de service en complément des offres techniques pour assurer le suivi des usages, la maintenance préventive, l’organisation des interventions et la fourniture d’informations sur les consommations d’énergie.
Le tertiaire, dont la grande distribution, s’ouvre de nouveaux horizons pour  anticiper, les intentions d’achat en intégrant  l’omnicanal.
Les infrastructures d’échanges devront supporter ces flux gigantesques sur l’ensemble des territoires.
Le volume des données générées justifie la mise en place de data centers capables d’absorber les flux. Au-delà des données brutes collectées, la question de la pertinence de l’exploitation à des fins scientifiques ou commerciales se pose. La « valeur de la donnée » sera à apprécier.
Comment souhaitons-nous que les données émises à notre insu par les objets connectés soient exploitées tout en respectant la vie privée et la confidentialité de ces informations ?
Par ailleurs, il y a la nécessité de mettre en œuvre de vrais programmes de « cyber sécurité » afin de se prémunir de vols de toute nature.
Editorial de: Gérard Maillet
Direction de la rédaction: Jean-François David  &  Hervé Guyader     92 pages

Une analyse de la valeur appliquée aux fonctions de gestion des risques et de contrôle

Les fonctions de gestion des risques et de contrôle se sont progressivement mises en place dans les établissements bancaires et financiers, en réponse aux crises et aux nouvelles contraintes réglementaires.
La problématique actuelle est celle de leur optimisation afin de pouvoir maîtriser tout à la fois les risques et les coûts.
C’est par une analyse de la valeur appliquée à ces fonctions que l’on pourra résoudre cette difficile équation.

Auteur: Marie-Agnès Nicolet     5 pages    Parution: Transversus n°6

Valeur(s) et systémique dans les processus

Méthode d’acheteurs à ses débuts, l’analyse de la valeur s’applique désormais à bien d’autres domaines de l’entreprise.
Elle partage avec le Lean l’objectif d’élimination des non-valeurs.
La valeur d’un produit, d’un processus, de toute chose peut se mesurer en posant deux questions : « A quoi ça sert ? » et « Que suffit-il ? »
Ce raisonnement fondé sur la finalité, et non sur la cause, se retrouve dans d’autres théories ou pratiques : la stratégie Océan Bleu, l’Innovation frugale, l’ubérisation.
Prendre en compte la valeur ne suffit pas. Il faut également tenir compte des valeurs d’autrui, en travaillant avec les parties prenantes, internes et externes. Cette approche aide à la compréhension réciproque des besoins des protagonistes et instaure une relation gagnant-gagnant. Pratique qui s’applique aux processus et aux activités de l’entreprise.
Par ailleurs, il faut donc, si l’on suit Vineet Nayar, trouver les endroits où dans l’entreprise se créent cette valeur, principalement, avec et pour les employés.
Alors, par où commencer ? Par poser les deux questions et modéliser l’entreprise selon un raisonnement systémique.

Auteur: Olaf de Hemmer Gudme      13 pages      Parution: Transversus n°11

Vers un modèle de performance

Cet article de fond, managérial et universitaire, introduit des concepts novateurs sur les conditions clés de la performance des organisations, engagées dans les transformations digitales.
Une emphase particulière est mise sur la nécessité, dans un climat d’hyper compétition, d’intégrer et si possible d’aligner des dimensions allant de la focalisation client aux méthodes de transformation agiles, du management différencié des hommes aux infrastructures technologiques, des architectures d’entreprise aux innovations processus.

Le modèle de compétitivité humain-digital est décliné ici dans toutes ces dimensions.

Auteur: Emmanuel Monod      14 pages        Parution: Transversus n°19

Vision ISO 9001-2015 et Vision Processus

La norme ISO 9001 se veut un outil pour construire une démarche qualité au service de la stratégie et qui prend en compte l’amélioration et les produits/services.  Elle demande de déterminer les processus, dit le quoi. Elle ne dit pas le comment. C’est pour cette raison, qu’elle ne se prononce pas sur les conflits et les arbitrages entre processus, ni sur leur nombre.

Si un processus peut avoir plusieurs clients, l’ISO 9001 prend en compte principalement le client final, même s’il elle intègre toutes les parties prenantes. Et pour elle, il n’y a de valeur ajoutée que si le produit/service est conforme aux attentes du client.

Bien que déjà présent dans d’autres normes, l’ISO 9001 intègre le risque. Elle intègre également l’amélioration continue, dont la roue de Deming. Avec la revue de direction et les bouclages, elle se rapproche de l’agilité, sans qu’elle le soit.

La documentation a été allégée. Les points pour passer de la version 2008 à celle de 2015 sont l’alignement stratégique, les risques et la performance.

Auteur: Jean-Marie Reilhac      10 pages    Parution: Transversus n°11