Processus
Processus : approches ou démarches ?
Les réseaux sociaux sont désormais un lieu fécond de génération de pensée nouvelle. Il est par exemple intéressant de voir, ici sur la thématique fondamentale de la transversalité, comment, dans un temps court, de nouvelles idées peuvent émerger de ce media.
Ce forum en est un bon exemple.
A lire comme un « roman socratique »…
Les participants ont été « anonymisés » (sauf à leur demande),
leur interaction simplifiée et réduite à l’essentiel en tentant de ne pas perdre de contenu et en conservant la spontanéité quelquefois peu… grammaticale.
Les intertitres sont de la rédaction.
Rédigé par Jean-François David & Hervé Guyader 15 pages Parution: Transversus n°3
Processus : frein ou levier du changement ?
Dans le même esprit qu’un Clin d’oeil déjà publié dans le n°3 de TRANSVERSUS, voici un mois d’interaction sur un forum LinkedIn1.
Les participants2 ont été « anonymisés », leurs échanges parfois simplifiés, tout en conservant la spontanéité structurelle des discussions, quelquefois peu… grammaticale.
Bien sûr il ne s’agit pas ici de « dire » une quelconque vérité, mais de montrer des réflexions avancées, « en marche ». Les intertitres et les emphases en gras sont de la rédaction.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 14 pages Parution: Transversus n°5
Processus et Digital imbrications, enjeux
La crise du COVID a accéléré la transformation numérique dans tous les domaines. Les responsables métiers et DSI ont également compris que cette évolution passe inexorablement par l’automatisation de leurs processus, dans une ère où le distanciel, l’échange de données numériques deviennent incontournables.
Mais comment procéder ? Quels sont les écueils à éviter ? L’automatisation de bout en bout est-elle l’unique solution ?
Au sein de cet environnement complexe et hétérogène, le rôle du Digital Process Automation (automatisation digitale des processus) est clé par l’orchestration des différents services et systèmes.
Processus et Innovation
Les 9 e Rencontres du Club des Pilotes de Processus se sont penchées sur le thème des processus et de l’innovation.
Des experts de plusieurs secteurs sont venus exprimer des points de vue, ont témoigné de l’état de l’art
dans leur domaine.
La direction de Transversus a choisi quatre apports, dont elle présente ici des synthèses.
Innovation digitale et grande distribution par Séverine Latarse
Médecine et Innovation par Dominique Pierre
Normes et Innovation par Jean-Marie Reilhac
L’innovation dans l’industriel par Téma Benhalima-Bouville
Rédacteur: Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 28 pages
Processus et parcours client : nouvelles perspectives
Tout au long des transformations que l’entreprise doit initier pour mieux satisfaire son client, celle-ci doit redéfinir puis améliorer l’utilisation de ses ressources : son organisation, son système d’information et finalement ses processus.
Mais le vécu du client, hors de ses contacts avec l’entreprise, reste largement étranger aux processus qui doivent le satisfaire. Il faut dès lors changer de perspective : « challenger » les processus sur la base d’hypothèses de vécu client, les parcours. Pour l’entreprise, il s’agit là d’un projet de transformation, mais surtout d’une approche méthodologique en rupture : se placer du point de vue du client.
Auteur: Stéphane Apostoly 13 pages Parution: Transversus n°3
Processus étendu et coopération : le cas du marché opérateur
Olivier Voirin, ingénieur général des Mines, président DuVarroy Consulting a, pendant de nombreuses années occupé des postes à haute responsabilité dans le groupe France Telecom Orange où vous il a manifesté un intérêt permanent pour la gestion par les processus comme outil de la performance économique et de l’excellence opérationnelle.
Un interview significatif par la direction de la rédaction Transversus
Auteur: Olivier Voirin 3 pages Parution: Transversus n°2
Processus explicites, processus implicites
Penser en termes de processus est une façon de saisir dans sa continuité l’activité d’une entreprise ou d’une organisation.
Cette activité aboutit à un service ou à la fabrication d’un produit qui est soit vendu à un client soit délivré à un bénéficiaire.
C’est autour de la compréhension de la logique d’ensemble de cette activité en lien avec toutes ses ramifications que se conçoit alors l’organisation et le management de l’entité.
Cette compréhension est en partie analytique et en partie le fruit d’une expérience.
La première, la dimension analytique, est largement prise en compte par ceux qui ont choisi de penser en termes de processus ;
la seconde, davantage liée à la pratique, nous semble totalement passée sous silence.
C’est à cet oubli que l’article qui suit tente de remédier : au-delà de la conception et du pilotage des processus explicites qu’il doit maîtriser, le praticien doit nécessairement appréhender les processus implicites qui sont à l’oeuvre dans toute situation s’il veut atteindre durablement les résultats qu’il s’est fixés.
Auteur: Dominique Fauconnier 13 pages Parution: Transversus n°1
Processus, changement et technologie
Au cours d’échanges multidisciplinaires, des acteurs managériaux du changement en entreprise, des enseignants, des consultants dont c’est la pratique et quelques visionnaires ont apporté leurs points de vue, leurs analyses, leurs témoignages.
Mais changement ne peut se prévoir, encore moins se maîtriser, on ne peut le voir que quand il a eu lieu !
Vouloir un changement, c’est en général vouloir passer d’une situation A à une situation B. Mais on ne possède pas en général les instruments du monde B, on est enfermé dans les paradigmes du monde A, donc en général incapables de changer.
Il faut alors aller chercher les bruits faibles, les expérimentations novatrices avancées, les idées nouvelles pour se donner une chance de trouver les instruments du changement.
Les intervenants1 de ces Rencontres ont apporté leurs expériences, leurs difficultés, leurs idées novatrices, leurs nouvelles pratiques. Cet article vise à synthétiser ces apports, sous des angles qui ont émergé dans toutes les contributions: facteurs du changement, processus, technologies, aspects humains.
Intervenants: Jérôme Bergeret, Jérôme Cazes, Jean-Pierre Corniou, Pierre Girault, Hervé de Kerdrel, Charles-Henri Russon, Victor Waknine 8 pages Parution: Transversus n°5
Qualité et Transformation, une stratégie industrielle
Contrairement à une image répandue, le service qualité peut être à l’initiative d’un programme profond de transformation et le conduire.
En effet, sa vision transverse de l’entreprise lui en donne une connaissance fine. L’expérience conduite chez Michelin, sur tous ses sites français en est l’illustration. Ce programme, qui implique de nombreux changements organisationnels, technologiques et humains, a mis comme priorité les demandes des employés et des clients.
Pour ce faire, le service qualité a su changer d’échelle, tirer parti des innovations externes comme internes, soigner sa communication afin de convaincre tous les employés.
La direction de la qualité a convaincu la direction générale de la pertinence de sa vision et l’a diffusée aux responsables qualité de tous les pays. Les méthodes et les outils, déployés au niveau mondial, s’adaptent aux particularités culturelles et aux pratiques des employés locaux.
L’internationalisation permet une stimulation des innovations internes. Mais elle oblige à renforcer la vigilance sur les sous-traitants et la cybersécurité. Cela ne peut se faire sans une relation étroite entre qualité et informatique.
Auteur: Philippe Belot 9 pages Publication: Transversus n°21
Qualité, transversalité en service public
La direction de la rédaction de TRANSVERSUS interviewe ici Brigitte Minette Tiberghien, responsable Qualité de service et innovation au MINEFI1.
Elle nous fait partager ses vues sur les dynamiques de la qualité et du « transverse » dans plusieurs secteurs, dont ceux de la santé et de l’économie.
Au passage, elle évoque les similitudes et les différences entre secteur public et privé, les dynamiques en cours dans l’administration, du parcours de l’usager au management collaboratif dans les réseaux sociaux professionnels.
Ce dernier sujet sera spécifiquement développé par Arnaud Derathé, membre de son équipe.
Dans ce mouvement en marche, Brigitte Minette Tiberghien dessine fortement les enjeux, les objectifs, les chemins déjà parcourus et les projets en cours.
Auteurs: Brigitte Minette Tiberghien Arnaud Derathé 16 pages Parution: Transversus n°7
Quels processus, pour accompagner le développement international ?
Reporting, conseil, gestion, trois piliers qui ont permis à une compagnie d’assurance de s’internationaliser.
Retour sur un succès.
Auteur: Christian Moutton 4 pages Parution: Transversus n°3
Réussir un projet stratégique de transformation agile à la Caisse des dépôts
Manager un projet digital, stratégique et éthique, dans un environnement contraint implique d’utiliser, sous tous ses aspects, les approches agiles.
C’est le cas du projet Ciclade de la Caisse des dépôts, ouvrant à chacun un outil moderne permettant de rechercher les sommes qui lui sont dues.
L’avantage des méthodes de développement de type Scrum, des sprints, est indéniable dans ce cas. Elles instaurent des nouvelles façons de travailler, permettent de maîtriser les contraintes et de prendre en compte toutes les parties prenantes. Des aspects managériaux et culturels vraiment fondamentaux qui donnent du sens à ce projet complexe.
Auteur: Christian Moutton 7 pages Parution: Transversus n°13
Système de management et indicateurs : comment mesurer la performance ?
Le pilotage par les processus améliore la performance d’une organisation complexe.
Le cas de la DPN de EDF nous le montre.
Auteur: Philippe Fumarede Interview: Raphaëlle Legros 4 pages Parution: Transversus n°4
Transformer l’entreprise, parcours clients et processus pour améliorer l’expérience client
L’expérience client implique de concevoir le processus en fonction du client et d’en renouveler la vision interne. Une démarche plus difficile qu’il n’y paraît.
Auteur: Bernard Demany 3 pages Parution: Transversus n°3
Transformer un groupe TI de centre de coûts en une organisation créatrice de valeur
Transformer un groupe TI de centre de coûts en une organisation créatrice de valeur
Voici l’histoire d’une transformation profonde du modèle d’opération d’un groupe TI au sein d’un assureur canadien important.
Cette histoire s’est étalée sur plus de quatre ans.
Toutes les composantes de l’organisation TI ont été touchées : l’organisation, la culture, le système managérial, les outils, les politiques et règles, le capital humain, la stratégie et les processus.
Cette histoire met l’accent sur la nécessaire mise en forme d’une organisation avant même d’aborder ses processus d’affaires.
Elle témoigne de l’essence du leadership transformationnel du leader TI. C’est l’histoire d’une organisation TI vue comme un centre de coûts, transformée en une organisation créatrice de valeur et vue comme un partenaire stratégique.
Auteur: Gilles Morin 12 pages Parution: Transversus N°20
TRANSVERSUS N°11
La transversalité dans tous ses états
Pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées. Notre environnement complexe et varié en donne plusieurs exemples.
L’industrie, depuis des décennies, optimise continûment son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé. Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.
La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur et les valeurs, l’utilité et les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.
Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, de l’action et de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.
Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le « à quoi ça sert », la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit à aligner suffisamment ce triangle :
- technologies digitales (moteurs clés de l’innovation) ;
- facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques) ;
- méthodes organisationnelles.
Tout est, au sens systémique, interrelié, de façon transverse.
De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.
Mais, dans tous les cas, la transversalité apparaît presque toujours comme la meilleure voie « simplexe », pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.
Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur « musique » personnelle, de cet opus de Transversus.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 85 pages