Nouveaux types d'organisation, entreprises libérées
Connaître ses processus pour agir efficacement et répondre à ses objectifs de performance
Comment installer une démarche processus dans une entreprise ? Cette question, souvent posée lors des
formations, a trait à la méthodologie à appliquer. Mais il n’existe pas de « méthode universelle », chaque
organisation suit son modèle et doit construire son chemin. Toutefois, toutes peuvent s’appuyer sur un
certain nombre d’ingrédients pour le construire. Ce sont ceux-ci que cet article présente à travers le slogan
Connaître ses processus pour agir. En effet, pour analyser puis améliorer ou transformer ses processus, il est, au préalable, impératif de les connaître grâce notamment à leur modélisation. Mais à l’inverse, si
l’organisation n’a pas envie d’agir, il est inutile de lister et modéliser ses processus. Ce serait du travail pour rien, de la non-valeur. En fin d’article, un certain nombre de verbatims issus d’entretiens avec des dirigeants, interrogés sur leurs pratiques en matière de processus éclairent leurs démarches et peuvent nourrir la réflexion des lecteurs.
Auteurs: Gérard Maillet Michel Raquin 10 pages Parution: Transversus n°19
Critique raisonnée des méthodes managériales
Les innovations managériales sont-elles des effets de mode ? Suivent-elles des cycles ?
Afin d’y voir plus clair, on peut distinguer parmi toutes ces méthodes, les techos et les psychos.
Les premières mettent en avant les outils, l’informatique, les processus. Elles se classent, selon l’apparition de ces technologies, de DRH 1.0 à DRH 4.0.
Quant aux psychos, elles se focalisent sur les relations humaines, l’autonomie des employés et leur collaboration.
Chacune de ses méthodes a ses limites et aucune n’est la panacée.
L’innovation managériale invite à se réinterroger sur l’engagement des salariés, la place du manager, la relation de l’individu au travail. Elles incitent également à adopter une vision complexe et systémique des organisations et de leur contexte.
Auteur: François Geuze 6 Pages Parution: Transversus n°12
Deux voies d’accès à l’autonomie dans l’entreprise
On peut accéder à l’autonomie dans l’entreprise par deux voies, descendante (top-down) et ascendante (bottom-up), non pas dans le sens habituel, de la direction vers la base ou l’inverse, mais dans celui, plus original, des idées vers la mise en œuvre, d’une part, et, d’autre part, des constats de dysfonctionnement d’un type d’organisation vers la conception d’un tout autre type.
La première voie, humaniste, ignorée, méconnue, est celle d’Hyacinthe Dubreuil.
Elle anticipe beaucoup de théories modernes sur l’autonomie, l’entreprise libérée, l’holacratie. On trouvera dans les phrases d’Hyacinthe Dubreuil des thématiques d’une modernité extraordinaire.
La seconde voie est la voie managériale, la Technologie de Groupe. Elle anticipe des idées très utilisées dans le juste à temps, les concepts de production Lean, etc.
Une réserve dans cette juxtaposition : la voie humaniste peut être appliquée à toute entreprise, alors que la Technologie de Groupe, bien que d’une portée générale sur le plan intellectuel, ne s’applique en réalité qu’à certains types d’entreprises.
Auteur: Jean-Pierre Schmitt 19 pages Parution: Transversus n°13
Intelligence collective ET processus
Les démarches apprenantes, une des formes les plus abouties de l’approche d’intelligence collective, connaissent un essor en France car un faisceau de conjonctures leur est favorable.
Elles impliquent bien des méthodes et outils tels que le design thinking, la coopération, la collaboration, la créativité, l’agilité, etc. Elles se retrouvent dans les entreprises libérées.
Elles se caractérisent par l’implication de volontaires qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble et qui s’emparent d’un sujet de performance. Ces équipes interservices et pluridisciplinaires expérimentent leurs idées avant de les diffuser, en vue d’un changement.
En travaillant ainsi, elles apprennent plus qu’elles n’échangent des informations et créent des réseaux apprenants qui peuvent agir aux interfaces de l’organisation. Ces démarches constituent un apport à l’approche processus, dans la mesure où elles permettent de placer le curseur entre ce qui est adaptable et ce qui intouchable. Un lieu de travail aménagé et/ou de nouvelles plateformes digitales favorisent leur pratique.
Auteur: Thierry Raynard 14 pages Parution:Transversus n°12
Inventive : comment rendre votre entreprise innovante et libérée
L’innovation constitue une solution à un problème qu’une entreprise ne sait pas résoudre de manière conventionnelle.
Cela signifie pour une entreprise de changer d’état d’esprit, de prendre des risques et d’impliquer son écosystème.
Des changements que les firmes françaises ont du mal à engager : elles ont à leur service une multitude de méthodes, mais qui doivent être utilisées au bon moment et à bon escient afin de créer un processus d’innovation.
Il est important également d’impliquer l’ensemble du personnel, de lui laisser le temps de s’approprier tous ces outils et ces innovations ; faire émerger une innovation par un groupe puis la généraliser à l’entreprise est généralement une erreur : en effet, l’adoption d’une innovation, par tous les salariés et par le marché, est aussi importante que son émergence.
Une innovation change l’organisation d’une entreprise : elle implique des arbitrages, des changements de missions, d’objectifs, de méthodes, d’emplois.
Et ces changements se font par l’adoption de solutions intermédiaires, rarement brusquement. Elle nécessite le sponsor de la direction générale et l’implication des parties prenantes.
Auteur: Arnaud Bonnefond 8 pages Parution; Transversus n°13
La RSE en marche : témoignage et questionnements
C’est assez passionnant de suivre l’aventure de la société ADAM, aujourd’hui à la pointe des pratiques RSE
en France. Cet interview explicite, à travers l’histoire de l’entreprise et les dynamiques actuelles, comment un
dirigeant peut, pour une PME développer une stratégie totalement gagnante en capitalisant sur ces
pratiques de Responsabilité Sociétale et Environnementale.
Auteur: Jean-Charles Rinn 13 pages Parution: Transversus n°18
Libérer les organisations …
L’environnement économique, humain, technologique amène beaucoup d’entreprises à changer leur organisation.
Les relations, les interfaces des individus avec leurs organisations sont profondément modifiées.
Quelles sont les conditions du succès de ces mutations ?
Séverin Legras décrit ces nouveaux enjeux, et les approches et méthodes indispensables pour agir. à la lumière de nombreux exemples.
Auteur: Séverin Legras 13 pages Parution: Transversus n°17
Nouvelles problématiques de l’organisation
Nouvelles problématiques de l’organisation
La fonction Organisation est peu connue des entreprises.
Elle est remplie par d’autres fonctions, des managers intermédiaires ou des consultants extérieurs.
Pourtant un organisateur par sa connaissance intime de l’entreprise, par sa vision systémique, par ses méthodes apporte une réelle valeur ajoutée.
Il sait s’adapter aux différentes stratégies, joue un rôle majeur dans les phases de changement et de transformation digitale.
Auteur: Daniel Stévenin 8 pages Parution: Transversus n° 20
Poult : l’autonomie et l’innovation au cœur de la transformation
Poult a mis en place depuis plus de dix ans une série d’innovations managériales qui lui a valu le qualificatif d’entreprise libérée.
Ces innovations sont le résultat d’un long processus historique où des changements ont été engagés afin que le biscuitier s’adapte au marché et résiste à la concurrence.
Son organisation repose sur une autonomie et une coopération des opérationnels, une hiérarchie et des lignes managériales allégées, un pilotage moins lourd. L’innovation est une recherche constante : les employés la pratiquent quotidiennement et Poult travaille avec son écosystème en open innovation.
Auteurs: Direction de la rédaction 5 pages Parution: Transversus n°12
Réaliser la diversité
La Responsabilité sociale des entreprises (RSE) met en valeur la diversité dans les entreprises. Cependant, la diversité n’y est souvent pas appliquée.
Il s’agit davantage de la variété, de la différence, de la multiplicité.
La diversité accepte les divergences de points de vue. Elle se construit et se manage à tous les niveaux de l’entreprise.
Cependant, elle s’érode sous le poids de la culture d’une entreprise, de l’uniformité des formations et de la mondialisation.
La diversité par ailleurs exige le courage de la vérité et de la liberté.
Auteur: Thibaud Brière 8 pages Parution: Transversus n° 18
TRANSVERSUS N°11
La transversalité dans tous ses états
Pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées. Notre environnement complexe et varié en donne plusieurs exemples.
L’industrie, depuis des décennies, optimise continûment son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé. Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.
La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur et les valeurs, l’utilité et les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.
Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, de l’action et de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.
Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le « à quoi ça sert », la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit à aligner suffisamment ce triangle :
- technologies digitales (moteurs clés de l’innovation) ;
- facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques) ;
- méthodes organisationnelles.
Tout est, au sens systémique, interrelié, de façon transverse.
De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.
Mais, dans tous les cas, la transversalité apparaît presque toujours comme la meilleure voie « simplexe », pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.
Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur « musique » personnelle, de cet opus de Transversus.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 85 pages
TRANSVERSUS n°17
Quelle confiance pouvons-nous prêter aux interfaces, les écrans de nos consciences?
Que font-elles de ces informations ? Que cherchent-elles à savoir de nous ? Ne jouent-elles pas un rôle dans nos représentations ? Ne sont-elles pas des biais qui altèrent ces représentations ?
Est-ce que nous nous en rendons compte ? Qui les installent dans nos machines, les imposent dans nos organisations ? Quels enjeux techniques et philosophiques font-elles naître ?
Ce n° de TRANSVERSUS examine les interfaces dans tous leurs états. Interfaces humaines et artificielles, le rôle des sens, du visuel, de la parole, la confiance et ses biais, nos interfaces organisationnelles, dans nos entreprises d’aujourd’hui et de demain, 4.0 ou libérées.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 107 pages
TRANSVERSUS n°13
Vers de nouvelles organisations…
Les organisations évoluent, innovent dans un environnement de plus en plus technologique et également de plus en plus complexe.
Les succès spectaculaires des développements agiles modifient la relation des entreprises avec leurs clients, leurs parties prenantes. De nouveaux modes de management sont inventés par des start-ups innovantes….
Les technologies, les nouvelles applications modifient profondément le paysage des processus, dont une partie importante devient informatisable, voire robotisable, particulièrement pour toutes les activités de support.
Les mutations sociologiques induites, souvent anticipées brillamment depuis longtemps dans des études, deviennent cruciales, appelant à une entreprise plus libre… Ces nouveaux modes de management trouvent des dirigeants audacieux pour les implémenter de façon pérenne avec succès.
Certes, certains problèmes apparaissent : les technologies digitales créent des turbulences stratégiques et organisationnelles, où les anciens mondes ont quelquefois du mal à trouver leurs nouvelles modalités.
C’est clair, l’entreprise du XXIe siècle s’inventent sous nos yeux.
Ce numéro de Transversus, tout en abordant au fond les problématiques théoriques, nous montre des implémentations spectaculaires. Dans une grande liberté de ton, chaque article apporte dialectiquement sa contribution aux pratiques avancées des organisations.
Théories nouvelles pour l’entreprise, passages à l’acte significatifs, idées nouvelles, stimulantes et quelquefois polémiques, le monde de la transversalité est en marche…
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 83 pages
TRANSVERSUS n°18
Futur possible des organisations
2020, le monde ne sera plus jamais comme avant. La pandémie mondiale a bouleversé énormément de choses.
Toutes les thématiques que TRANSVERSUS a abordées depuis plus de dix ans seront probablement impactées. Le monde d’après sera-t-il vraiment différent ?
Il est sûr que la sensibilisation aux aspects globaux va modifier la perception de tous les acteurs, privés et économiques. Des dynamiques comme les approches de Responsabilité Sociale et Environnementale prennent du poids et beaucoup d’organisations passent à l’acte. Entreprises à mission, loi Pacte viennent à temps modifier le jeu.
On trouvera dans ce numéro 18 de TRANSVERSUS des concepts puissants allant dans ce sens, des plaidoyers sur les aspects planétaires et humains, des témoignages signifiants de dirigeants, consultants, philosophes.
Mais des changements organisationnels resteront totalement nécessaires dans ce cadre, et là encore les témoins, sociologues, dirigeants montrent les mutations nécessaires et en cours. Par ailleurs des livres publiés récemment, commentés ici, présentent sur ces problématiques des vues stimulantes et utiles.
Comment le monde digital va-t-il servir ces nouveaux défis ? La dialectique est complexe, le travail de demain ne ressemblera pas totalement à celui d’aujourd’hui. Comment agir pour ne pas générer trop de perdants ? Comment reprendre la maîtrise des chaînes de valeur dans un monde globalisé ?
Beaucoup de témoins dans cet opus mettent en avant les mutations nécessaires des formations, de leurs objectifs et de leurs méthodes.
Gérard Maillet
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 92 pages
TRANSVERSUS n°19
Accélération des transformations
La pandémie, toujours en cours, est un puissant révélateur de phénomènes
déjà en marche:
– les entreprises ont été amenées à profondément revoir leurs stratégies, des métiers –
par exemple en logistique – ont émergé ;
– le pouvoir de certaines grandes firmes du numérique s’est énormément accru, avec
des conséquences non neutres ;
– des technologies, déjà souvent présentes, sont devenues brusquement
indispensables, pensons aux outils de travail à distance ;
– le management des hommes a dû s’adapter et souvent trouver de nouvelles
modalités.
Dans ces contextes, les directions ont pris conscience des besoins accrus de moderniser les
modes d’organisation, en déléguant tout en contrôlant, en amplifiant les coopérations.
Les urgences économiques ont mis un point focal renouvelé sur le client.
La dynamique des processus s’est ainsi amplifiée, dans des approches nouvelles, conciliant
efficience et innovation, cohérence managériale et agilité.
Les contributeurs à ce numéro de TRANSVERSUS sont tous au cœur de ces nouvelles
dynamiques. Les entreprises ont désormais de plus en plus besoin de traitement intelligent
des données, de « process mining » pour réagir dynamiquement aux évènements.
L’humain, les préoccupations RSE, demeurent, plus que jamais, au cœur du débat.
Comment se transformer rapidement sans perdre les acquis, comment concilier approches
organisationnelles et technologiques ?
Praticiens, enseignants, technologues vous font ici partager leurs idées et expériences.
Direction de la rédaction : Jean-François David Hervé Guyader 94 pages
TRANSVERSUS n° 20
La transversalité et la multiplicité des approches au service du développement durable
Le développement durable présente un nombre incroyable de défis à appréhender et résoudre. Comment traiter la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) ? Avec quelles méthodes, quels outils ?
Ce nouvel opus de TRANSVERSUS va nous aider à prendre du recul et nous éclairer sur différents chemins.
- La capacité à interroger et améliorer les processus en intégrant les contraintes environnementales est abordée par Jean-François Pirus : faire croître nos organisations tout en faisant décroître notre empreinte carbone.
- Stéphane Trébucq rt Carole Cherrier montrent ensuite comment la RSE s’intègre à une démarche d’audit. Ils soulèvent alors plusieurs questions : quelle est la place de la RSE dans la stratégie de l’entreprise, quel est le degré d’authenticité du projet RSE ?
- Nous serons éclairés par Gilles Morin sur les capacités du Diagnostic de l’Hexagone de Burlton, modèle de création de valeur qui donne une belle part au Capital humain.
- Ce capital humain est également au cœur des travaux de Daniel Stevenin président de l’Afope (Association des Forces Organisatrices pour la Performance des Entreprises).Nous finirons notre voyage avec Marina Vial qui nous guidera à travers la création de « cartes des processus » pour analyser et améliorer l’empreinte carbone.
Quel beau voyage en perspective : rencontrer des auteurs qui nous montrent chacun à leur manière comment avancer sur le chemin du développement durable.
Editorial rédigé par Marc Bosvieux, conseil en développement durable
Direction de la rédaction : Jean-François David Hervé Guyader 68 pages