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La boutique de France Processus vous permet d'accéder aux articles de la revue Transversus, aux différents numéros de Transversus et à certains ouvrages publiés par les membres de l'association.
Vous pouvez acquérir les numéros complets de Transversus et/ou les articles composants chaque n°. Le format de distribution est le PDF.
Vous pouvez ainsi accéder au riche capital intellectuel de l'association (actuellement plus de 150 articles de fond) notamment sur des thématiques processus, organisation, management, transversalité, impacts des technologies, ... mais également sur de nombreux "retours d'expérience".
Vous apprécierez sûrement la variété, le niveau et souvent la notoriété des auteurs.
Certains items sont gratuits, d'autres payants.
Le prix des articles varie, de 2€ pour les articles des numéros de l'année courante et de l'année précédente, 1€ pour ceux des deux années précédentes et gratuits pour les plus anciens (dont, vous verrez, l'intérêt ne se périme pas !) . La taille des articles varie, huit à douze pages en moyenne.
Actuellement environ 75 articles (à partir environ de la page 7 de ce catalogue) sont ainsi téléchargeables gratuitement. Ils correspondent aux publications des Transversus n°1 au n°11. 🙂
Il faut savoir que les membres de l'association (voir adhésion) ont accès libre, quant à eux, à l'ensemble des numéros de Transversus 🙂
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Critique raisonnée des méthodes managériales
Les innovations managériales sont-elles des effets de mode ? Suivent-elles des cycles ?
Afin d’y voir plus clair, on peut distinguer parmi toutes ces méthodes, les techos et les psychos.
Les premières mettent en avant les outils, l’informatique, les processus. Elles se classent, selon l’apparition de ces technologies, de DRH 1.0 à DRH 4.0.
Quant aux psychos, elles se focalisent sur les relations humaines, l’autonomie des employés et leur collaboration.
Chacune de ses méthodes a ses limites et aucune n’est la panacée.
L’innovation managériale invite à se réinterroger sur l’engagement des salariés, la place du manager, la relation de l’individu au travail. Elles incitent également à adopter une vision complexe et systémique des organisations et de leur contexte.
Auteur: François Geuze 6 Pages Parution: Transversus n°12
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Innovation et Processus bancaire
Le Compte-Nickel est un service de compte bancaire alternatif et de moyen de paiement français, créé en 2012 par la société la Financière des paiements électroniques (FPE).
C’est le premier « compte sans banque ».
Pour en ouvrir un, il suffit uniquement d’une pièce d’identité et d’un numéro de téléphone mobile. Ce dernier est actif immédiatement et prend 5 minutes à être ouvert. À l’ouverture d’un compte, l’on obtient un RIB, une carte bancaire MasterCard et le code de cette dernière, pour la somme de 20 euros (frais annuels).
Il est distribué principalement à travers le réseau de buralistes en France métropolitaine et à travers des commerçants de proximité aux Antilles françaises. A la tête de ce projet innovant, deux fondateurs, Ryad Boulanouar, ingénieur en électronique et Hugues le Bret, financier.
Auteur: Hugues le Bret 11 Pages Parution: Transversus n°12
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TRANSVERSUS n°12
Processus et innovations managériales
Innovations organisationnelles et managériales, tel était le thème des Rencontres du Club des Pilotes de Processus de
novembre 2016.
Les expérimentations sont nombreuses, chez les grandes comme les petites entreprises, tout comme dans les services publics, même s’ils en parlent peu. Parmi les courants, celui de l’entreprise libérée, dont la biscuiterie Poult est un des emblèmes, elle qui a depuis dix ans généralisé l’autonomie de ses équipes opérationnelles.
Avec les start-ups se sont répandus le design thinking, les méthodes agiles, la collaboration, la co-construction et la coopération. Des nouvelles pratiques qui facilitent les innovations et la création entre les équipes.
On peut citer également l’holacratie, théorie souvent méconnue, ou l’intelligence collective, qui montre qu’on peut atteindre l’excellence quand se combinent atouts des processus et intelligence des travailleurs.
Sur le terrain, ces théories donnent plus d’autonomie aux opérationnels mais aussi plus de responsabilités. Les managers doivent redéfinir leur rôle. Les directions, si elles encouragent l’expérimentation, la prise de risque et le droit à
l’échec, comptent en tirer une amélioration de leur efficacité, la création de nouveaux produits et services, et une meilleure réponse aux besoins de leurs clients et utilisateurs.
Ce numéro 12 de Transversus reprend les analyses, les expertises et les débats qui ont animé cette journée de réflexion.
Tous ces témoignages montrent des changements profonds de pratiques et des résultats étonnants.
Gérard Maillet, Vice-Président du C2P 68 pages
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Inspirer leaders et organisations par la transformation
Les transformations organisationnelles atteignent rarement leurs objectifs.
Parmi les raisons de ces modestes résultats, les démarches d’amélioration continue, comme le Lean, et l’engagement des employés.
Afin d’atteindre le leadership, il faut rattacher l’entreprise et ses employés à un Pourguoi qui les dépasse, savoir passer de la motivation à l’inspiration et agir simultanément sur les dimensions intrinsèques et extrinsèques des individus et de l’organisation. Le but est la création d’une communauté inspirante dans laquelle entreprise comme individu se réalisent.
Une transformation Lean ne réussit qu’en prenant en compte les valeurs physiologiques et les émotions, en s’inspirant des outils, méthodes et principes du Lean gui permettent de tracer sa propre voie au Lean.
Auteur: François Durnez 14 pages Parution: Transversus n°11
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La planification industrielle par les processus
La fragmentation de l’offre produit et service, la pression économique de plus en plus forte et le niveau d’exigence croissant des clients obligent l’entreprise à réduire au maximum les stocks et les délais tout en essayant d’optimiser au mieux les taux d’emploi des ressources main-d’œuvre et machines.
Mais ces dernières années, nous avons assisté à une évolution de l’environnement industriel qui s’est considérablement modifié et complexifié par la réduction du cycle de vie des produits associée au développement de gammes de produits plus importantes, la personnalisation des produits, la mondialisation des flux et de la Supply Chain afin de répondre aux attentes des clients qui ne désirent plus attendre.
Les entreprises souhaitent aujourd’hui davantage de visibilité et de collaboration tout au long de leur Supply Chain.
Face à cette complexité croissante, les solutions logicielles ont dû évoluer pour accompagner ces transformations. Certains ont essayé de répondre à ces problématiques, mais en reprenant la logique et les principes du système MRP II (Manufacturing Resources Planning). Finalement ceci a généré plus de problèmes qu’il n’en a résolus.
Face à ce constat, de nouvelles approches et concepts sont apparus prenant davantage en compte la notion de processus et des principes du Lean afin d’assurer une réponse plus pertinente à cette complexité.
Auteur: Bernard Tanous 11 Pages Parution: Transversus n°11
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Valeur(s) et systémique dans les processus
Méthode d’acheteurs à ses débuts, l’analyse de la valeur s’applique désormais à bien d’autres domaines de l’entreprise.
Elle partage avec le Lean l’objectif d’élimination des non-valeurs.
La valeur d’un produit, d’un processus, de toute chose peut se mesurer en posant deux questions : « A quoi ça sert ? » et « Que suffit-il ? »
Ce raisonnement fondé sur la finalité, et non sur la cause, se retrouve dans d’autres théories ou pratiques : la stratégie Océan Bleu, l’Innovation frugale, l’ubérisation.
Prendre en compte la valeur ne suffit pas. Il faut également tenir compte des valeurs d’autrui, en travaillant avec les parties prenantes, internes et externes. Cette approche aide à la compréhension réciproque des besoins des protagonistes et instaure une relation gagnant-gagnant. Pratique qui s’applique aux processus et aux activités de l’entreprise.
Par ailleurs, il faut donc, si l’on suit Vineet Nayar, trouver les endroits où dans l’entreprise se créent cette valeur, principalement, avec et pour les employés.
Alors, par où commencer ? Par poser les deux questions et modéliser l’entreprise selon un raisonnement systémique.
Auteur: Olaf de Hemmer Gudme 13 pages Parution: Transversus n°11
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Nous en-formons le Monde
La numérisation en profondeur de notre société provoque par vagues successives une déstabilisation de nos principaux repères.
Il est urgent de retrouver une façon de concevoir notre monde adaptée à cette métamorphose et la notion de Métier en suggère une.
Ce mot nous permet l’accès à une culture professionnelle encore présente en nous et reposant sur le plaisir du geste juste.
Le constat est le suivant : lorsqu’un artisan crée une œuvre, il trans-forme une matière, il lui donne une autre forme.
Il en est de même pour le mot informer qui vient de en-former, donner une forme.
Métier et Information apparaissent comme intimement liés car tous deux évoquent une forme que l’on donne. Par nos métiers, nous ne cessons de trans-former nos réalités et d’en-former ainsi le monde. La continuité de ce geste nous vient du fond des âges et se prolonge aujourd’hui sous nos yeux.
Auteur: Dominique Fauconnier 10 pages Parution: Transversus n°11
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Start-up : pourquoi si peu de licornes en France ?
Les start-ups de la Silicon Valley rencontrent des succès mondiaux car leurs directions sont multidisciplinaires et multiculturelles. Leurs équipes doivent passer une partie de leur temps en dehors de leur spécialité et s’intéresser au marché, au client, au produit.
La dimension mondiale est présente dès leur création, aidée en cela par un mode de vie américain qui s’est mondialisé, des modèles économiques scalables et la pratique du productiviser.
La France à la Belle Epoque a su être mondiale et penser le progrès. Bien que sa médecine soit de réputation mondiale, elle pense l’innovation plus pour résoudre un problème que de changer la vie.
Toutefois, l’innovation ne suit pas toujours un modèle capitalistique comme Wikipédia ou le Jugaad. L’esprit de l’innovation de la Silicon Valley se caractérise par sa culture client.
Auteur: Guillaume Villon de Benveniste 6 pages Parution: Transversus n°11
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Vision ISO 9001-2015 et Vision Processus
La norme ISO 9001 se veut un outil pour construire une démarche qualité au service de la stratégie et qui prend en compte l’amélioration et les produits/services. Elle demande de déterminer les processus, dit le quoi. Elle ne dit pas le comment. C’est pour cette raison, qu’elle ne se prononce pas sur les conflits et les arbitrages entre processus, ni sur leur nombre.
Si un processus peut avoir plusieurs clients, l’ISO 9001 prend en compte principalement le client final, même s’il elle intègre toutes les parties prenantes. Et pour elle, il n’y a de valeur ajoutée que si le produit/service est conforme aux attentes du client.
Bien que déjà présent dans d’autres normes, l’ISO 9001 intègre le risque. Elle intègre également l’amélioration continue, dont la roue de Deming. Avec la revue de direction et les bouclages, elle se rapproche de l’agilité, sans qu’elle le soit.
La documentation a été allégée. Les points pour passer de la version 2008 à celle de 2015 sont l’alignement stratégique, les risques et la performance.
Auteur: Jean-Marie Reilhac 10 pages Parution: Transversus n°11
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Comment identifier les processus d’une entreprise?
En partant de l’idée qu’un processus crée de la valeur ajoutée et en se fondant sur les normes ISO, le texte établit des distinctions entre processus et procédure, organisation et management, sous-processus, autonomie et indépendance du processus ; il clarifie ainsi ces notions.
Il permet également d’établir le lien entre processus et ressources. Le processus crée aussi de l’information, car il a un caractère néguentropique (qui construit de l’ordre).
Par sa modélisation, il participe à l’alignement stratégique et à l’amélioration de la performance des applications informatiques.
C’est pourquoi son référentiel se compose de la cartographie et du recueil des processus.
Et comment mesurer la valeur ajoutée d’un processus ? Par la quantité d’information qu’il génère.
Auteur: Georges Jacovlev 11 pages Parution: Transversus n°11
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