Modèle de maturité

Ce questionnaire vise à mesurer l’évolution de la maturité des entreprises dans le Management par les Processus :
mode d’organisation et de fonctionnement destiné à contribuer à leur performance.
Le questionnaire s’appuie sur les 9 critères suivants qui représentent,
de manière systémique, le chemin vertueux à emprunter.

Cette approche systémique du modèle de maturité a fait l’objet d’un livre écrit par le Club des Pilotes de processus « Processus, la voie de la performance » aux éditions Hermès, en 2008.

1 - Comment est conçu ce questionnaire ?

Pour chacun des 9 critères repris sur le visuel précédent, plusieurs questions sont posées de façon à embrasser toutes les facettes du critère considéré. Il est proposé, pour chacune d’elles, le choix entre 5 réponses. Les différentes réponses aux questions permettront de situer les entreprises ou les entités couvertes par le questionnaire, sur une échelle de maturité de 1 à 5, dont les niveaux, en progression se nomment :

Niveau 1 - Réactif
Niveau 2 - Geré
Niveau 3 - Efficient
Niveau 4 - Prédictif
Niveau 5 - Leader

2 - Comment remplir ce questionnaire ?

De la manière la plus simple, en cochant, pour chaque question, la réponse la plus adéquate pour l’entreprise, ou la direction, ou l’entité pour laquelle vous répondez. En effet, le pilotage par les processus, selon les entreprises, peut être mis en œuvre au sein de l’ensemble de celle-ci, ou sur une aire géographique plus faible (direction – entité…).

3 - Et si ce questionnaire vous pose problème ?

N’hésitez pas à contacter Hugues Morley-Pegge 06 64 36 99 08 (pilote de l’observatoire).

QUESTIONNAIRE

L'entreprise
Nom de l'entreprise
Nom du périmètre couvert par la réponse au questionnaire s’il est un sous-ensemble de l’entreprise (1) :
(1) La réponse au questionnaire peut fort bien couvrir toute l’entreprise ou une partie de celle-ci dans la mesure où cette partie constitue un sous-ensemble de l’entreprise suffisamment important et dont le Responsable a décidé de mettre en place un pilotage par les processus.B32
Secteur économique :
Nom de la personne en charge du questionnaire
Prénom de la personne en charge du questionnaire
E-mail de la personne en charge du questionnaire
Téléphone de la personne en charge du questionnaire
Effectif du périmètre couvert par le questionnaire :
1 - Implication de la direction générale et alignement stratégique
1.1 L’implication de la direction générale est-elle réelle ?*
- 1 - Pas d’implication formelle.
- 2 - Implication partielle manifestée par un simple soutien aux actions lancées.
- 3 - Implication réelle marquée par la nomination de Pilotes de processus et le suivi des actions lancées.
- 4 - Forte implication marquée par la nomination de Pilotes de processus, la validation des plans d’action et le suivi global des résultats.
- 5 - Implication totale marquée par la nomination de Pilotes de processus, la validation des plans d’action, le suivi global et partagé des résultats et un management concrétisant cet engagement.
1.2 Les objectifs assignés par la direction, à l’amélioration des processus, sont-ils en lien explicite avec la stratégie de l’entreprise ?*
- 1 - Non, pas d’objectif assigné.
- 2 - Oui, mais de manière intuitive.
- 3 - Oui, objectifs partagés mesurables et suivis (lettre d’orientation de la direction).
- 4 - Oui, objectifs partagés, mesurables, suivis et établis avec le concours des Pilotes de processus.
- 5 - Oui, objectifs partagés, mesurables, suivis et établis avec le concours des Pilotes de processus et en allignement avec la statégie.
1.3. Des éléments de gouvernance des processus (responsabilité des Pilotes de processus – modalités de fonctionnement – développement d’une culture client et d’une manière de travailler de façon plus collective…), ont-ils été spécifiquement définis et mis en place ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui, définition et mise en œuvre de la responsabilité des Pilotes de processus.
- 3 - Oui, définition et mise en oeuvre de la responsabilité des Pilotes de processus et des modalités de fonctionnement.
- 4 - Oui, définition et mise en oeuvre de la responsabilité des Pilotes de processus, des modalités de fonctionnement et développement d’une culture client et d’une manière de travailler plus collectivement.
- 5 - Oui, les mêmes ingrédients tout en assurant un suivi et une pérennisation à travers l’animation permanente, dont les revues de processus, incitative et innovante du dispositif de pilotage de la performance des processus.
1.4 Un comité type« performance processus », de niveau direction, pilote-t-il les résultats et l’amélioration des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui pour chacun des processus (sans se soucier des interrelations entre eux).
- 4 - Oui, en prenant en compte les interrelations entre processus.
- 5 - Oui, en prenant en compte les interrelations entre processus de l'écosystème (y compris la partie chez les fournisseurs, les partenaires, les clients..) , et en adoptant une vision pluriannuelle.
1.5 Plus généralement, quelles est la portée de la démarche processus ?*
- 1 - Pas de démarche en tant que telle.
- 2 - La démarche couvre quelques départements / directions de l'entreprise et quelques parties prenantes leader
- 3 - La démarche est significativement implantée dans les principales directions de l'entreprise et implique une majoritée des parties prenantes internes.
- 4 - La démarche couvre l'ensemble du territoire naturel de l'entreprise et implique l'ensemble des parties prenantes internes mais les parties prenantes externes sont peu ou pas intégrées.
- 5 - La démarche couvre l'ensemble de l'entreprise étendue, incluant l'écosystème étendu et les l'ensemble des parties prenantes internes et externes
2 - La vision processus
2.1 L’entreprise (direction – entité), a-t-elle mis en pilotage quelques processus (les plus stratégiques, les plus critiques), ou l’ensemble des processus ?*
- 1 - Non, cartographie des processus sans pilotage, pilotage non formalisé.
- 2 - Quelques processus, sans hiérarchisation, font l’objet d’une cartographie et sont pilotés.
- 3 - Tous les processus stratégiques(1) et/ou critiques(2) sont pilotés.
- 4 - Tous les processus de l’entreprise, y compris les processus support, sont pilotés.
- 5 - Tous les processus sont pilotés et font l’objet de comparaison avec des processus similaires.
(1) Stratégiques = qui déclinent la politique de compétitivité de l’entreprise.B78 - (2) Critiques = qui concourent fortement (ou pénalisent) la performance opérationnelle de l’entreprise.
2.2 Les processus identifiés sont-ils affectés en responsabilité à des pilotes de processus?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui pour quelques processus.
- 3 - Oui pour tous les processus identifiés, le rôle et le statut du Pilote sont définis et appliqués.
- 4 - Oui pour tous les processus et sur une durée pluriannuelle, le rôle et le statut du Pilote sont définis et appliqués.
- 5 - Oui pour tous les processus, de façon pérenne avec une contribution étendue du Pilote de processus en termes d’innovation et de planification stratégique. L’animation des Pilotes est assurée.
2.3 Les processus sont-ils décrits (construits), selon une approche définie au sein de l’entreprise ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement, il existe quelques éléments de démarche de description des processus.
- 3 - Oui, une (ou plusieurs) démarche(s) de formalisation des processus existe(nt).
- 4 - Oui, les processus sont décrits selon une démarche de modélisation unique et partagée au sein de l’entreprise.
- 5 - Oui, les processus sont décrits selon une démarche de modélisation unique et partagée au sein l’entreprise, démarche qui fait l’objet de mise à jour et d’amélioration continue pour répondre aux besoins du pilotage des processus.
2.4. Les processus décrits sont-ils gérés dans un référentiel, avec l’aide d’un outil structuré et ouvert (logiciel du marché) ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement les processus sont décrits au travers d’un ou plusieurs outils et sont gérés avec ou sans référentiel (base de données).
- 3 - Oui, les processus sont décrits avec un outil unique et sont gérés dans un référentiel unique.
- 4 - Oui, Les processus sont décrits avec un outil unique, sont gérés dans un référentiel unique, un processus de mise à jour et de restitution périodique est en place.
- 5 - Les processus sont décrits, gérés, restitués, pilotés, simulés, exécutés et optimisés au travers d’un outil unique qui est de fait un vrai référentiel d’entreprise.
2.5 Des intranets sont-ils à la disposition des acteurs de l’entreprise intéressés par les processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement et/ou sans mise à jour périodique régulière.
- 3 - Oui, avec une mise à jour périodique régulière.
- 4 - Oui, avec une mise à jour périodique régulière et des restitutions synthétiques.
- 5 - Oui, avec une mise à jour périodique régulière et avec un souci d’évolution par rapport à la démarche processus et aux besoins des utilisateurs.
2.6 Les interrelations entre les processus tant au plan interne de l’entreprise qu’au plan externe (clients- fournisseurs- producteurs- distributeurs…), ont-elles été identifiées ?*
- 1 - Non
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui pour les interrelations entre processus stratégiques et critiques, au plan interne de l’entreprise seulement.
- 4 - Oui pour les interrelations entre tous les processus, au plan interne de l’entreprise.
- 5 - Oui pour les interrelations entre tous les processus et en prenant en compte l’environnement de l’entreprise (partenaires, filiales, clients,…) pour les processus stratégiques ou critiques.
2.7 Des revues de processus réunissant les parties prenantes concernées dans une logique de transversalité sont-elles réalisées ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui ponctuellement en réaction à une situation de crise ou dans le cadre d'un projet
- 3 - Oui pour certains processus spécifiques en réponse à des exigences de conformité (certification…)
- 4 - Oui, la revue de processus est un rituel vertueux avéré et périodique, qui permet d'améliorer collectivement et durablement la performance des processus stratégiques et critiques.
- 5 - Oui, idem que précédemment dans le cadre d'un pilotage des processus impliquant l'ensemble des parties prenantes et permettant de traiter l'amélioration et la transformation des processus stratégiques et critiques.
3 - Alignement du SI
3.1 Les évolutions du SI sont-elles planifiées en adéquation avec celles des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Pour quelques processus.
- 3 - Pour tous les processus dans le cadre d’un plan annuel.
- 4 - Pour tous les processus dans le cadre d’un plan pluriannuel.
- 5 - Pour tous les processus de l’entreprise et en lien avec les SI des contributeurs externes (clients, fournisseurs, partenaires…) pour les processus stratégiques ou critiques.
3.2 La mise en œuvre des évolutions du SI est-elle ancrée à la démarche de pilotage par les processus ?*
- 1 - Non, la dimension processus n’est pas évoquée dans la méthodologie de conduite de projet.
- 2 - Quelques projets SI démarrent dans une phase de conception organisationnelle partant de la description des processus (existant et cible).
- 3 - La méthodologie de conduite de projet SI s’appuie sur le référentiel des processus pour les phases de conception et de réalisation.
- 4 - La méthodologie de conduite de projet SI est complètement intégrée dans la méthodologie de construction et de pilotage des processus y compris pour les phases de déploiement (documentation utilisateurs – capteurs pour les indicateurs,..).
- 5 - Comme précédemment, et organisation des maîtrises d’ouvrage en cohérence avec périmètre de responsabilité des Pilotes de processus.
3.3 La mesure de la satisfaction des utilisateurs, au regard du SI, est-elle réalisée ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement mesurée.
- 3 - Oui, mesurée pour tous les processus de l’entreprise.
- 4 - Oui mesurée, partagée et optimisée pour tous les processus de l’entreprise.
- 5 - Oui, mesurée, partagée et optimisée en interne et en externe (clients, fournisseurs, partenaires…).
3.4 Les démarches d’automatisation, de digitalisation et de monitoring des processus (workflow, règles métiers, BAM ,…) sont-elles mises en oeuvre ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement de façon expérimentale.
- 3 - Oui, dans le cadre de l’optimisation de chacun des processus.
- 4 - Oui, dans le cadre de l’optimisation de chacun des processus et de leurs interrelations.
- 5 - Oui, dans le cadre de l’optimisation de chacun des processus, de leurs interrelations et en lien avec les contributeurs externes (clients, fournisseurs, partenaires…).
3.5 Le SI est-il suffisamment adaptatif pour prendre en compte les changements induits par l’optimisation et la transformation des processus, l’intégration de nouveaux produits/services, la satisfaction des clients, la gestion des risques et de la conformité,…?*
- 1 - Pas adaptatif.
- 2 - Peu adaptatif ou nécessitant des procédures de contournement spécifiques et manuelles.
- 3 - Adaptatif avec des procédures spécifiques et manuelles réduites.
- 4 - Evolutif avec une capacité d’intégration des changements dans les 3 mois.
- 5 - Agile avec capacité d’intégration des changements dans le mois.
3.6 Le SI de l’entreprise offre-t-il aux clients un accès direct aux produits et aux services de l’entreprise ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement, de façon dédiée et sans communication avec les autres canaux d’échanges clients.
- 3 - Oui, avec une gestion globale et cohérente de la relation client via les autres canaux d’échanges.
- 4 - Oui, avec une vision innovante et prospective de la relation client via les échanges multi–canaux (annonces des évolutions futures, offres personnalisées et diversifiées, …).
- 5 - Oui, avec une intégration forte et à valeur ajoutée avec les SI des clients.
3.7 La DSI a-t-elle adoptée une démarche processus pour piloter sa performance (par exemple de type : Itil, Cobit, Cmmi,…) ?*
- 1 - Non ou je n'en ai pas connaissance.
- 2 - Partiellement ou approche à l’étude.
- 3 - Oui et la démarche de mise en œuvre contribue à la performance du service rendu et à la satisfaction des utilisateurs.
- 4 - Oui et la démarche mise en œuvre et sa contribution à la performance business sont reconnues, durables et innovantes.
- 5 - Oui et la démarche mise en œuvre et sa contribution à la performance business sont reconnues, durables, innovantes et différenciatrices en interne et en externe (clients, fournisseurs, partenaires,…).
4 - Orientation et satisfaction client
4.1 L’entreprise a-t-elle une culture de l’écoute et de la satisfaction client ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui et les dysfonctionnements sont systématiquement corrigés.
- 4 - Oui et les problèmes et les attentes clients sont exploités en source d’innovation.
- 5 - Oui et l’écoute client est génératrice d’innovation et de différenciation.
4.2 L’écoute et la satisfaction client sont-elles mesurées ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui, régulièrement mesurées et analysées.
- 4 - Oui, régulièrement mesurées, analysées optimisées et anticipées.
- 5 - Oui, et source d’innovation et de différenciation.
4.3. Les produits et services fournis par l’entreprise répondent-ils aux attentes des clients ?*
- 1 - Sont fournis, mais parfois avec des problèmes.
- 2 - Fonctionnent de manière satisfaisante et s’améliorent progressivement.
- 3 - Rapport coûts/qualité et fonctionnement jugés satisfaisants par les clients.
- 4 - En avance sur les concurrents.
- 5 - Font référence sur le marché et sont plébiscités par les clients.
4.4 Les réclamations clients sont-elles recensées et leur volume est-il considéré comme faible, moyen, significatif ?*
- 1 - Les réclamations sont nombreuses mais ne font pas l’objet d’un recensement précis.
- 2 - Les réclamations son recensées et leur niveau est significatif.
- 3 - Les réclamations sont recensées et leur niveau est limité.
- 4 - Les réclamations sont recensées, leur nombre est limité, elles sont non majeures, les clients sont informés et les problèmes dominés.
- 5 - Les réclamations sont recensées, elles sont exceptionnelles, non majeures et inférieures à celles des concurrents.
4.5 L’écoute et la satisfaction client sont-elles prises en compte pour améliorer la performance des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui mais de façon non structurée.
- 3 - Oui, de façon structurée et périodique.
- 4 - Oui, de façon structurée et les besoins futurs des clients sont questionnés.
- 5 - Oui, de façon structurée, les attentes des clients sont anticipées et les offres concurrentes analysées.
4.6 Les parcours clients sont-ils décrits ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui pour certains en réponse à des besoins ponctuels liés à la digitalisation de la relation client.
- 3 - Oui, les principaux parcours clients sont décrits et alimentent certaines analyses, mais ne sont pas ancrés aux processus de l'entreprise.
- 4 - Oui, les principaux parcours clients sont décrits et intérgrés au référentiel d'architecture d'entreprise au niveau de la couche métier.
- 5 - Oui, ils font partie intégrante de la dynamique d'amélioration et de pilotage de la performance des processus au travers de la maîrsie des moments de vérité par exemple.
5 - Performance socioéconomique et opérationnelle
5.1 L’entreprise/la direction a-t-elle une culture de la performance économique et de la création de valeur ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement, la culture de la création de valeur n’est pas systématique.
- 3 - Oui, des indicateurs de performance économique existent et sont partagés.
- 4 - Oui, les résultats attendus et constatés sont maîtrisés et partagés.
- 5 - Oui, les résultats attendus, constatés, anticipés et comparés sont différenciateurs et positionnent l’entreprise comme leader sur son marché.
5.2 Les produits et les services fournis par l’entreprise répondent-ils aux attentes de rentabilité, de croissance et de renouvellement (CA et/ou coûts des nouveaux produits) ?*
- 1 - Des produits non rentables, non nécessaires au client ne sont pas passés au crible et ne sont pas éliminés.
- 2 - La croissance est gérée (on examine l’aspect CA du business plan produits).
- 3 - La rentabilité est celle de la moyenne du secteur économique.
- 4 - La rentabilité est anticipée. Le CA des nouveaux produits est piloté en comparaison avec les concurrents.
- 5 - La rentabilité et la croissance des produits font référence.
5.3 Les objectifs opérationnels des processus sont-ils atteints, presque toujours, toujours depuis 3 ans, plus de 5 ans ?*
- 1 - Pas toujours atteints.
- 2 - Généralement atteints à court terme.
- 3 - Toujours sauf une ou deux exceptions sur 3 ans.
- 4 - Toujours depuis 3 ans.
- 5 - Toujours depuis 5 ans.
5.4 La performance opérationnelle et la création de valeur sont-elles gérées à travers la performance des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Non, ou seulement au coup par coup par des actions spécifiques.
- 3 - Oui, la performance opérationnelle et la création de valeur sont mesurées et déclinées par processus.
- 4 - La performance opérationnelle et la création de valeur sont mesurées, maîtrisées et anticipées au travers du pilotage de la performance par les processus.
- 5 - Oui, la performance opérationnelle et la création de valeur sont mesurées, maîtrisées, anticipées, et reconnues comme référence par le marché.
5.5 La mesure du bien-être au travail des collaborateurs est-elle prise en compte pour améliorer la performance des processus?*
- 1 - Non.
- 2 - Des sondages internes ou baromètres sociaux sont réalisés. Les résultats ne sont pas systématiquement mis en regard de la performance de l’entreprise.
- 3 - Les moments de vérité des parcours collaborateurs sont connus et partagés. Le bien être au travail et la mobilisation des collaborateurs sont mesurés* au travers d’indicateurs partagés. Ils sont considérés comme des éléments constitutifs de la performance.
- 4 - Les tableaux de bord des pilotes de processus intègrent des mesures du bien-être et de l’engagement des collaborateurs afin d’engager les actions d’amélioration nécessaires, en lien avec les moments de vérité des parcours collaborateurs.
- 5 - Le bien-être et l’engagement des collaborateurs sont mesurés et communiqués au marché. La qualité des parcours collaborateurs et le capital humain sont pilotés comme des actifs différenciateurs vis-à-vis de la concurrence.
(*) Des mesures du type via indicateurs IBET© (Indice de Bien-Etre au Travail) par exemple cf. illustration via le lien http://www.groupe-apicil.com/Apicil/comprendre-et-partager/dossiers-experts/dossier-indice-bien-etre-au-travail-etude-sectorielle-2013.jsp
5.6 La responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) est-elle prise en compte pour améliorer la performance des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Des engagements généraux en lien avec la RSE sont pris au niveau de l’entreprise.
- 3 - Les engagements RSE pris au niveau de l’entreprise sont suivis et mesurés et font l’objet de plans d’actions.
- 4 - Les engagements RSE sont déclinés au niveau des processus. Ils sont suivis et mesurés au sein des tableaux de bord des processus et les actions intègrent les plans d’actions processus.
- 5 - Les avancées en termes de RSE sont mesurées et communiquées au marché. La RSE est pilotée comme un actif différenciateur vis-à-vis de la concurrence.
6 - Maitrise des risques et gestion de la conformité
6.1 Les risques liés aux produits/services fournis aux clients et aux processus associés sont-ils connus et maîtrisés ?*
- 1 - Non.
- 2 - Référencés par processus mais non suivis.
- 3 - Référencés, suivis et contrôlés par processus.
- 4 - Référencés, contrôlés, maîtrisés et anticipés par processus.
- 5 - Référencés, contrôlés, maîtrisés, anticipés pour l’ensemble des processus avec une gouvernance des risques intégrée au pilotage des processus.
6.2 La gestion de la conformité des produits/services et des processus associés est-elle maîtrisée ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui, la conformité des produits/services et des processus associés est vérifiée avant leur commercialisation.
- 3 - Oui la conformité est intégrée dans la construction et le pilotage des processus.
- 4 - Oui la conformité est intégrée dans la construction et le pilotage des processus. Elle est documentée, mesurée et auditée périodiquement.
- 5 - Oui, la conformité est intégrée dans la construction et le pilotage des processus. Elle est documentée, mesurée auditée, optimisée périodiquement et fait l’objet d’un alignement avec la politique de contrôle de l’entreprise.
6.3 Les anomalies et les non-conformités des produits/services fournis aux clients et des processus associés sont elles connues, référencées, suivies et corrigées ?*
- 1 - Non connues systématiquement.
- 2 - Connues mais non suivies.
- 3 - Connues, suivies et palliés. Les clients sont accompagnés.
- 4 - Connues, suivies, référencées (base incidents), remédiées (causes éliminées) et anticipées. Plus de non-conformité majeure identifiée.
- 5 - Connues, suivies, référencées (base incidents), maîtrisées, anticipées remédiées et source potentielle d’amélioration et d’innovation.
6.4 Les alertes graves suite à un dysfonctionnement opérationnel font-elles l’objet d’une communication ascendante ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement et pas jusqu’au Pilote de processus concerné.
- 3 - Oui, communication ascendante jusqu’au Pilote de processus et aux acteurs concernés.
- 4 - Oui, communication ascendante jusqu’à la direction générale si besoin avec mise en œuvre des plans d’action correctifs et préventifs (plan de continuité d’activités par exemple).
- 5 - Oui, communication ascendante jusqu’à la direction générale si besoin, gestion préventive et prise en compte, si nécessaire, lors de l élaboration du plan stratégique futur.
6.5 Les contrôles et audits relatifs aux situations de risques et à la conformité sont-ils construits, assurés et optimisés par processus ?*
- 1 - Non, on ne dispose que d’un ensemble de contrôles par entité et les audits sont effectués par entité.
- 2 - Une première réflexion est engagée pour déterminer les contrôles par processus.
- 3 - Les contrôles sont construits, mesurés et audités par processus
- 4 - Les contrôles sont construits, mesurés, audités par processus et optimisés en prenant en compte les interrelations entre processus.
- 5 - Les contrôles sont construits, mesurés, audités et optimisés pour l’ensemble des processus et alignés sur les enjeux de compétitivité et de contrôle de l’entreprise.
7 - Optimisation : plan d'action et mesure de la performance
7.1 Des objectifs d’amélioration sont-ils donnés à chaque Pilote de processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui, sans lien explicite avec la stratégie de l’entreprise.
- 3 - Oui, en lien avec la stratégie de l’entreprise et les résultats sont suivis.
- 4 - Oui, en lien avec la stratégie de l’entreprise et les résultats sont suivis et anticipés.
- 5 - Oui, en lien avec la stratégie de l’entreprise, avec des benchmarks de la concurrence et les résultats sont pris en compte pour définir les futurs objectifs de compétitivité.
7.2 Des indicateurs ont-ils été définis pour chacun des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui, mais construits sans référence aux objectifs d’amélioration définis au sein de l’entreprise (par objectif nous entendons par exemple : qualité du service client, performance opérationnelle et économique, maîtrise des risques,…).
- 3 - Oui, les indicateurs déclinent les objectifs d’amélioration de l’entreprise. Ils sont mesurables, mesurés et disponibles.
- 4 - Oui, les indicateurs déclinent les objectifs d’amélioration de l’entreprise. Ils sont mesurables, mesurés, disponibles, prospectifs et en cohérence avec les indicateurs de performance utilisés par la gouvernance de l’entreprise.
- 5 - Oui, les indicateurs déclinent les objectifs d’amélioration de l’entreprise. Ils sont mesurables, mesurés, disponibles, prospectifs et comparatifs. Ils constituent les indicateurs de gouvernance opérationnelle de l’entreprise.
7.3 Pour atteindre les objectifs, les Pilotes s’appuient-ils sur des méthodes et outils (de recherche des causes – de recherche de solutions – de présentation de solutions, par exemple :lean – diagramme de Pareto – kaisen,…)définis au sein de l’entreprise ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui, partiellement.
- 3 - Oui, de manière générale et partagée.
- 4 - Oui, à travers des méthodes et des outils partagés et collaboratifs intégrant statistiques et simulations.
- 5 - Oui à travers des méthodes et des outils partagés, collaboratifs, prospectifs, comparatifs et d’innovation.
7.4 Des plans d’action, dans le cadre de revue de processus par exemple, ont-ils été définis par les Pilotes de processus et ses contributeurs, pour améliorer les processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement pour certains processus, sans référence aux objectifs de performance attendus de l’entreprise.
- 3 - Oui, les plans d’action sont définis par le Pilote de processus et partagés par les différents contributeurs. Ils déclinent les objectifs de performance attendus par l’entreprise et assignés aux processus.
- 4 - Oui, les plans d’action sont définis par le Pilotes de processus. Ils sont documentés, planifiés de façon pluriannuelle et déclinent les objectifs de performance attendus par l’entreprise et assignés aux processus.
- 5 - Comme le point précédent et les plans d’action intègrent aussi les interrelations entre les processus, et marquent l’accent sur l’innovation et la différenciation.
7.5 La quête des informations, pour alimenter les indicateurs, est—elle automatisée et fiable ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement, au travers d’outils bureautiques et sans intégration avec le système d’information décisionnel de l’entreprise.
- 3 - Oui, par des applicatifs dédiés et une intégration partielle avec le système d’information décisionnel de l’entreprise.
- 4 - Oui, avec une intégration totale avec le système d’information décisionnel de l’entreprise.
- 5 - Oui, par un système d’information de pilotage de la performance par les processus unique pour l’entreprise et évolutif.
7.6 Une démarche de Data Management est-elle engagée au sein de l'entreprise ?*
- 1 - Non ou je n'en ai pas connaissance.
- 2 - Partiellement, en réponse à des contraintes réglementaires ou des besoins ponctuels de mise à jour des bases de données (campagne marketing par exemple)
- 3 - Oui, dans une dynamique de mise en qualité pérenne des données, avec mise en place locale d'une gouvernance spécifique pour quelques données clés (Data Owner)
- 4 - Oui, ancrée sur le cadre d'architecture d'entreprise (couches métier, fonctionnelle, applicative…) et débouchant sur des améliorations/sécurisations des processus et du système d'information
- 5 - Oui, la dimension Data fait partie intégrante de la dynamique de pilotage de la performance des processus au travers d'une gouvernance et des responsabilités convergentes (pilote de processus = data owner), un plan d'action unique, un tableau de bord alimenté de données fiables....
8 - Transformation, reconstruction et innovation (refonte - reengineering)
8.1 Les indicateurs disponibles permettent-ils d’avoir une vision suffisante des processus (pour permettre une reconstruction du processus si nécessaire) ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui.
- 4 - Oui, avec une indication des évolutions tendancielles de ce qui est structurant.
- 5 - Oui et dans le cadre d’une culture de l’innovation et de la différenciation.
8.2 La participation de tous les acteurs concernés est-elle effective dans la reconstruction des processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement, en s’appuyant sur quelques contributeurs.
- 3 - Oui, en s’appuyant sur les divers contributeurs et dans le cadre d’une action collective efficace.
- 4 - Oui, en s’appuyant sur les divers contributeurs et dans le cadre d’une action collective, participative et innovante.
- 5 - Oui, en s’appuyant sur les divers contributeurs, dans le cadre d’une action collective, participative, innovante et pérenne.
8.3 Des scénarios de rupture sont-ils proposés et réalisés ?*
- 1 - Non.
- 2 - Ponctuellement, pour des problèmes liés à des crises.
- 3 - Parfois (en réaction à l’environnement).
- 4 - Souvent démarche courante et structurée pour l’entreprise entière (en réaction à l’environnement).
- 5 - Oui, avec la volonté de faire avant les concurrents (approche offensive et innovante).
8.4 Le rôle et le statut du Pilote de processus prévoient-ils clairement de proposer des actions de reconstruction ?*
- 1 - Non.
- 2 - Non ou partiellement.
- 3 - Oui, en laissant l’initiative des actions au Pilote de processus.
- 4 - Oui, en laissant l’initiative des actions au Pilote de processus, avec validation des propositions par la direction générale et en relation avec les autres processus.
- 5 - Oui, dans le cadre d’un plan stratégique validé par la direction générale.
8.5 Comment est gérée l'innovation dans l'entreprise ?*
- 1 - L'innovation n'est pas mise en œuvre ou n'est pas gérée comme un processus.
- 2 - L'innovation est gérée partiellement comme un processus.
- 3 - L'innovation est gérée comme un processus.
- 4 - L'innovation est gérée comme un processus, intègre la veille concurrentielle et assure la compétitivité.
- 5 - L'innovation est perçue comme une référence par les clients.
8.6 Comment est traitée la transformation digitale dans l'entreprise ?*
- 1 - La dynamique de transformation digitale est inexistante ou naissante.
- 2 - La transformation digitale fait l'objet d'un programme stratégique qui couvre une partie des métiers de l'entreprise.
- 3 - La transformation digitale est conduite selon les strates organisationnelles de l'entreprise dans une logique de digitalisation des fonctions,sans réellement tenir compte des chaines de valeurs et de la transversalité.
- 4 - Pour certains processus, la transformation digitale aborde bien l'ensemble de la chaine de valeur en lien avec la dynamique d'amélioration et favorise l'agilité des fonctionnements.
- 5 - La transformation digitale de l'entreprise est déclinée par processus et à ce titre fait partie intégrante de la transformation (digitale et non digitale) des processus, dans une recherche permanente d'agilité, impulsée dans le cadre du pilotage par les processus, notamment dans le plan stratégique de processus.
8.7 Les modes de travail et de management font-il l'objet d'innovation ?*
- 1 - Non ou ponctuellement dans le cadre d'expérimentations très localisées.
- 2 - Oui des réflexions sont en cours en réaction à l’environnement (sobriétété énergétique, télétravail…)
- 3 - Oui, la thématique de l'innovation managériale est un axe majeur de la démarche d'innovation de l'entreprise, mais reste décoréllée du pilotage opérationnel de la performance
- 4 - Oui avec une dimension transversale affirmée notamment au travers d'un positionnement du pilote de processus et de la revue de processus
- 5 - Oui, avec un positionnement de précurseur reconnu.
8.8 La dynamique de transformation des processus s'intègre-t-elle dans un modèle d'économie circulaire ?*
- 1 - Non ou pas de manière consciente.
- 2 - Ponctuellement, il n'existe pas de recherche systématique pour oeuvrer pour l'économie verte, l’économie de l'usage, l'économie de la performance et de l'écologie industrielle.
- 3 - Ces dimensions sont systématiquement abordées dans la démarche de conduite des transformations des processus mais sans caractère obligatoire.
- 4 - Ces dimensions représentent un axe majeur de la transformation des processus et sont pilotées via des indicateurs dédiés, intégrés au tableau de bord des processus et sont régulièrement challengés lors des revues de processus afin de les optimiser.
- 5 - L'entreprise est reconnue comme leader de l'économie cirdulaire et la performance afférente de ses processus fait référence sur son secteur d'activité.
9 - Animation et gestion du changement
9.1 L’entreprise a-t-elle une culture de la performance par les processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui, avec une culture de la mesure de la performance sur les différents aspects : satisfaction clients, performance économique, risques,…
- 4 - Oui, avec une culture du management global de la performance, de la responsabilité et de l’engagement.
- 5 - Oui, avec une culture du management global de la performance et de la cohésion d’entreprise déclinant innovation, différenciation et leadership.
9.2 Une démarche d’ensemble de pilotage de la performance par les processus a-t-elle été définie au sein de l’entreprise ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement (démarche de cartographie des processus par exemple).
- 3 - Oui, avec une démarche complète, documentée, disponible et partagée par les Pilotes de processus.
- 4 - Oui, avec une démarche complète, documentée, disponible et partagée par l’ensemble des contributeurs à la performance des processus.
- 5 - Oui, avec une démarche documentée, complète, disponible, partagée, évaluée et optimisée par l’ensemble des contributeurs à la performance des processus.
9.3 La mise en œuvre de la démarche est-elle accompagnée par une conduite du changement appropriée (communication, formation, monitorat, appropriation…) ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement par des actions isolées de communication et de formation.
- 3 - Oui ,avec des actions de communication, formation, monitorat, appropriation en direction des Pilotes de processus.
- 4 - Oui, avec un accompagnement de tous les contributeurs au pilotage de la performance des processus (de la stratégie à l’opérationnel) et en intégrant une gestion prévisionnelle des compétences.
- 5 - Oui, avec un accompagnement de tous les acteurs associés au management de la performance et au leadership de l’entreprise (y compris les fournisseurs, les partenaires…).
9.4 Un Responsable a-t-il en charge l’animation et le suivi de la démarche ?*
- 1 - Non.
- 2 - Non pas formellement (émergence néanmoins de « référents » processus).
- 3 - Oui formellement, avec une contribution active à l’animation du dispositif auprès des Pilotes de processus.
- 4 - Oui, avec une contribution active à l’animation et à l’efficacité du dispositif auprès de l’ensemble des acteurs impliqués.
- 5 - Oui, avec une contribution active à l’animation et à l’efficacité du dispositif auprès de l’ensemble des contributeurs et avec un suivi, une évaluation et une optimisation du dispositif par la direction générale.
9.5 Les résultats obtenus font-ils l’objet d’une communication (tableau de bord, journaux internes…) ?*
- 1 - Non.
- 2 - Oui, au niveau des Pilotes de processus.
- 3 - Oui, au niveau des Pilotes de processus, des opérationnels et de la direction.
- 4 - Oui, au niveau des Pilotes de processus, des opérationnels, de la direction, avec une vision tendancielle.
- 5 - Oui, au niveau de l’entreprise et de son environnement (clients, fournisseurs, partenaires,…), avec une vision prospective et comparative avec les autres entreprises.
9.6 La démarche processus se déploie-t-elle, ou fait-elle l’objet d’une remise en cause ?*
- 1 - Remise en cause ou stagnation.
- 2 - Déploiement ponctuel ou démarrage du dispositif.
- 3 - Déploiement avec un suivi de la démarche et du dispositif.
- 4 - Déploiement et diffusion à partir des retours d’expérience et des propositions des contributeurs à l’amélioration de la performance par les processus.
- 5 - Déploiement à partir des propositions de l’ensemble des acteurs impliqués (internes/externes à l’entreprise).
9.7 A partir de quelles ressources humaines, les processus sont-ils mis en œuvre ?*
- 1 - Des seules ressources déjà allouées aux processus.
- 2 - Des ressources humaines disponibles ponctuellement ou prochainement.
- 3 - Des personnes les plus aptes à répondre au bon fonctionnement des processus.
- 4 - Des personnes dotées des compétences et du savoir-faire nécessaires à l’évolution des processus.
- 5 - Des personnes formées, compétentes, et ayant déjà participé ou conduit des projets d’amélioration de la performance par les processus.
9.8 Le rôle et le statut du Pilote de processus sont-ils définis ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui, définis à travers une fiche de fonction.
- 4 - Oui, définis à travers une fiche de fonction validée par la direction générale.
- 5 - Oui, définis à travers une fiche de fonction validée par la direction générale. De plus les Pilotes de processus sont nommés et cooptés par celle-ci.
9.9 Quel est le positionnement du Pilote de processus ?*
- 1 - Pas de Pilote de processus.
- 2 - Le Pilote de processus est un interlocuteur identifié le temps de conduite des actions souhaitées.
- 3 - Le Pilote de processus est un acteur pérenne et référent pour toutes les questions concernant la performance d’un processus.
- 4 - Le Pilote de processus est un acteur responsabilisé sur la performance pérenne du ou des processus en charge.
- 5 - Le Pilote de processus est un cadre reconnu de l’entreprise qui orchestre l’action des contributeurs à la performance des processus dont il a la responsabilité, qui collabore avec les autres Pilotes de processus et qui rend compte de ses résultats à la direction générale.
9.10 Les savoir-faire, les méthodes et les compétences nécessaires au déploiement du pilotage de la performance par les processus sont-ils définis et acquis?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement définis et acquis.
- 3 - Les savoir faire, méthodes et compétences nécessaires à la performance des processus sont acquis par les Pilotes de processus.
- 4 - Les savoir-faire, méthodes et compétences nécessaires à la performance des processus sont acquis par les Pilotes de processus et la majorité des contributeurs intéressés.
- 5 - Les savoir faire, méthodes et compétences nécessaires à la performance des processus sont acquis et améliorés collectivement par les acteurs de la performance par les processus.
9.11 La gestion des RH sait-elle valoriser annuellement ou pluriannuellement les acteurs qui contribuent à la réussite du pilotage par les processus ?*
- 1 - Non.
- 2 - Partiellement.
- 3 - Oui, récompenses annuelles ( bonus, primes,…).
- 4 - Oui, récompenses annuelles, et reconnaissance des compétences.
- 5 - Oui, récompenses annuelles et évolution de carrière.
9.12 Comment l'approche processus est-elle appréciée par les acteurs qui y participent ?*
- 1 - Négativement.
- 2 - De façon neutre ou faiblement positive.
- 3 - De façon positive.
- 4 - De façon motivée et très positive.
- 5 - De façon enthousiaste avec une propension à recommander cette démarche en interne à leurs collègues ou à l’extérieur à d’autres entreprises.
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3 - Et si ce questionnaire vous pose problème ?

QUESTIONNAIRE

L'entreprise

1 - Implication de la direction générale et alignement stratégique

2 - La vision processus

3 - Alignement du SI

4 - Orientation et satisfaction client

5 - Performance socioéconomique et opérationnelle

6 - Maitrise des risques et gestion de la conformité

7 - Optimisation : plan d'action et mesure de la performance

8 - Transformation, reconstruction et innovation (refonte - reengineering)

9 - Animation et gestion du changement

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