ABB/ABC/ABM : un outil managérial d’aide à la décision… sous certaines conditions !
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Les principes de base sous-tendant une modélisation ABC (Activity Based Costing) font de cette démarche un outil potentiellement formidable pour le pilotage de la performance économique à un niveau très opérationnel.
Si on se contente de vouloir répartir des charges sur des activités puis des produits pour en calculer les coûts, on en fait une démarche “comptable“.
Mais on sera encore loin d’un système de pilotage, car la relation n’aura pas été établie entre ces coûts et les “leviers opérationnels de performance“ sur lesquels le management peut agir pour en gérer les évolutions.
A l’inverse, si le modèle s’appuie sur des “indicateurs opérationnels“ représentatifs de la performance des “processus“, le management sera capable de se fixer des “objectifs d’amélioration“ associés à ces indicateurs.
Alors la démarche pourra servir à construire un budget cohérent avec l’ensemble des objectifs managériaux, puis à analyser les réalisations pour mettre en évidence des “écarts de performance par responsable“.
On aura alors doté le management d’un “véritable outil de pilotage de la performance“… et le contrôle de gestion aura à sa disposition un outil remarquable d’animation et d’aide à la décision.
Le facteur clé de succès dans la mise en œuvre de la démarche est donc de concevoir le modèle dans une optique ABB (Activity Based Budgeting) d’élaboration budgétaire et ABM (Activity Based Management) de responsabilisation du management sur des objectifs de performance… le calcul des coûts ABC n’étant qu’une résultante.
Auteur: Jean-Louis Leignel 14 pages Parution: Transversus n°5
Description
Les principes de base sous-tendant une modélisation ABC (Activity Based Costing) font de cette démarche un outil potentiellement formidable pour le pilotage de la performance économique à un niveau très opérationnel.
Toute la question, pour qu’il le soit réellement, réside dans la façon d’aborder sa mise en œuvre !
Si on se contente, comme c’est hélas ! souvent le cas, de vouloir répartir, de façon aussi pertinente que possible, des charges sur des activités puis des produits pour en calculer les coûts, on en fait une démarche “comptable“. Même si les “clés de répartition“ sont judicieuses, on aura des coûts probablement plus justes qu’avec des démarches traditionnelles.
Mais on sera encore loin d’un système de pilotage, car la relation n’aura pas été établie entre ces coûts et les “leviers opérationnels de performance“ sur lesquels le management peut agir pour en gérer les évolutions.
A l’inverse, si le modèle s’appuie sur des “indicateurs opérationnels“ représentatifs de la performance des “processus“, le management sera capable de se fixer des “objectifs d’amélioration“ associés à ces indicateurs. Alors la démarche pourra servir à construire un budget cohérent avec l’ensemble des objectifs managériaux, puis à analyser les réalisations pour mettre en évidence des “écarts de performance par responsable“.
Si la mise en évidence de ces écarts est ensuite utilisée pour mettre sur pied des “plans d’action correctifs“ visant à atteindre la performance globale prévue au budget, on aura alors doté le management d’un “véritable outil de pilotage de la performance“… et le contrôle de gestion aura à sa disposition un outil remarquable d’animation et d’aide à la
décision.
Le facteur clé de succès dans la mise en œuvre de la démarche est donc de concevoir le modèle dans une optique ABB (Activity Based Budgeting) d’élaboration budgétaire et ABM (Activity Based Management) de responsabilisation du management sur des objectifs de performance… le calcul des coûts ABC n’étant qu’une résultante.
Auteur: Jean-Louis Leignel 14 pages Parution: Transversus n°5
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