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Vous pouvez ainsi accéder au riche capital intellectuel de l'association (actuellement plus de 150 articles de fond) notamment sur des thématiques processus, organisation, management, transversalité, impacts des technologies, ... mais également sur de nombreux "retours d'expérience".
Vous apprécierez sûrement la variété, le niveau et souvent la notoriété des auteurs.
Certains items sont gratuits, d'autres payants.
Le prix des articles varie, de 2€ pour les articles des numéros de l'année courante et de l'année précédente, 1€ pour ceux des deux années précédentes et gratuits pour les plus anciens (dont, vous verrez, l'intérêt ne se périme pas !) . La taille des articles varie, huit à douze pages en moyenne.
Actuellement environ 75 articles (à partir environ de la page 7 de ce catalogue) sont ainsi téléchargeables gratuitement. Ils correspondent aux publications des Transversus n°1 au n°11. 🙂
Il faut savoir que les membres de l'association (voir adhésion) ont accès libre, quant à eux, à l'ensemble des numéros de Transversus 🙂
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TRANSVERSUS N°3
Editorial de Jean-Philippe Vanot
Je salue cette troisième parution de Transversus dont te thème central est le rôle et la place du client dans l’écosystème de l’entreprise. Le sujet qui est traité dans ce numéro véhicule une réalité vivante et multidimensionnelle qui renvoie à la difficile question de la transformation de l’entreprise pour être véritablement au service de ses clients.
Perpétuelle obligation à se transformer,-dictée par l’internationalisation croissante des activités, la diversité des clientèles locales, une concurrence exacerbée, et l’explosion des réseaux sociaux et de la multicanalité. Autant de phénomènes qui percutent les schémas organisationnels et managériaux des entreprises.
Dès tors, comment les entreprises dont les processus relèvent le plus souvent de logiques internes d’efficience vont-elles conduire les transformations nécessaires pour intégrer ces nouveaux paramètres ?
La réponse est, comme on peut s’en douter, ni simple ni évidente. « Améliorer l’expérience client » est une formule qui condense bien les enjeux de la relation client et qui devrait, pour ne pas rester au stade de l’incantation, devenir une véritable ambition.
Cette rencontre tant souhaitée entre le client et l’entreprise passe par une refonte à la fois organisationnelle et culturelle. Organisationnelle parce qu’elle nécessite de tordre, voire de refondre, des processus qui handicapent la relation client ; culturelle car elle suppose de se “mettre dans ta peau” du client et améliorer son vécu.
Mais ces refontes ne sauraient rester au stade du design organisationnel. Elles appellent aussi des changements managériaux. N’oublions pas que derrière ces parcours clients dont La vertu serait de remettre le client au cœur de l’organisation, il y a aussi les hommes et Les femmes de L’entreprise qui vivent au contact quotidien du client, et qui sont exposés aux méandres de l’organisation. Les « parcours salariés », en somme, comme miroir aux « parcours clients » sans Lesquels, il serait difficile de bâtir une relation qui améliorerait de façon durable l’expérience du client.
Direction de la rédaction: Jean-François David & Hervé Guyader 103 pages
€3,00
Modèle de maturité : la dynamique de l’excellence
En un siècle une révolution copernicienne s’est opérée : alors que l’entreprise du début du vingtième siècle s’organisait autour du produit roi, le développement de la concurrence et la mondialisation des échanges sont venus briser ce paradigme, le client devenant progressivement le centre de la galaxie des entreprises.
Confrontées à ces nouveaux défis, les entreprises doivent opter pour un nouveau mode de management plus transverse fondé sur des parcours clients allant de l’expression à la satisfaction de leurs besoins.
Le modèle de maturité présenté ci-après permet de mesurer les progrès des entreprises et de baliser le chemin qui reste à parcourir sur cette voie de l’excellence.
La force du modèle repose sur une conception puissante qui en assure en retour une surprenante facilité d’utilisation et d’application.
Ainsi le modèle restitue simplement cette mesure sur cinq niveaux, allant de Réactif à Leader, comme un message simple partagé de l’employé au directeur :
voici où nous en sommes, voici ce qu’il faut améliorer, et ce pour l’entreprise ou l’entité ou le processus.
Il permet ainsi de s’assurer tant de l’excellence économique qu’opérationnelle des entreprises que de l’excellence vue des clients, en allant de la stratégie à l’action y compris dans le cycle innovation.
Auteur: Didier Vanoverberghe 17 pages Parution: Transversus n°2
€0,00
Excellence et déploiement organisationnel: le paradoxe du déployeur de progrès
L’excellence opérationnelle est de plus en plus mise en oeuvre, déployée… Mais qu’est-ce donc ?
Des méthodes, outils, structures, démarches toujours plus perfectionnés, qui permettent d’améliorer le fonctionnement des
entreprises.
Mais ne nous trompons-nous pas sur la manière de les mettre en oeuvre ?
Au lieu de continuer à développer de nouveaux outils, projets, chantier,… avons-nous la preuve qu’ils vont vraiment tenir dans le temps ? La réponse est négative :
Si les projets débouchent sur des résultats quantitatifs tangibles à court terme, l’expérience montre que l’excellence
opérationnelle ne fonctionne que par les individus qui, dans la durée – et non pas le temps d’un projet phare –, la portent parce qu’ils se sont appropriés ses principes et procédés, mais surtout y trouvent leur intérêt ; ils grandissent avec sa mise en oeuvre.
Que faut-il faire pour y parvenir ? Ne plus dissocier l’humain, le comportemental, le culturel de ces approches ; et les mettre en oeuvre de concert, travailler autant sur la forme que sur le fond, afin de passer d’une logique mécanique à une logique organique, et revenir au vrai sens de l’excellence opérationnelle : « l’excellence pour tous ».
Auteurs: Murielle Cagnat-Fisseux, François Durnez 12 pages Parution: Transversus n°2
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“Connective Business” et orchestration pour un meilleur alignement métier/S.I.
Dans un contexte global de plus en plus complexe (marché, entreprise, humain,…) l’alignement métier/SI devient un art que peu d’organisations savent pratiquer.
Nombreux sont les contextes actuels où les initiatives existent mais où les résultats sont décevants faute de véritable cadrage et de chef d’orchestre.
A cause de l’exécutif ? des organisations ? des processus ? du système d’information ? Probablement un peu de tout à la fois. Parmi ces éléments, le facteur humain, probablement le plus complexe à gérer, est aussi le plus important dans ce type de démarche.
Auteur: Jean-Noël Gillot 16 pages Parution: Transversus n°2
€0,00
Donnez du sens à votre management en utilisant le potentiel des non-dits
Suite à la récente parution de l’ouvrage “Donnez du sens à votre management en utilisant le potentiel
des non-dits“, la rédaction de Transversus a rencontré l’auteur, Sandrine Zerbib-Lucas
Auteur: Sandrine Zerbib-Lucas 3 pages Parution: Transversus n°2
€0,00
Hommes et processus : réinventer la coopération dans l’entreprise ?
La coopération dans l’entreprise semble mise en question aujourd’hui.
Y-a-t-il des raisons à cette mise en question et peut-on envisager que le pilotage par les processus soit un levier d’action ?
Il y a de nombreuses pistes autour de ce sujet toujours renouvelé de la coopération.
– Le rôle clé du management, qui doit souvent évoluer pour donner sa chance au coopératif.
– Le besoin permanent de plus de transversalité dans les organisations, avec les déstabilisations que cela peut temporairement créer.
– Les nécessaires équilibres à trouver, tant dans l’organisation que pour l’informatisation, entre la part procédurale nécessaire et la part adaptative, agile, négociatrice, condition clé de coopérations possibles.
Auteur: Bernard Bougel 13 pages Parution: Transversus n°2
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Processus étendu et coopération : le cas du marché opérateur
Olivier Voirin, ingénieur général des Mines, président DuVarroy Consulting a, pendant de nombreuses années occupé des postes à haute responsabilité dans le groupe France Telecom Orange où vous il a manifesté un intérêt permanent pour la gestion par les processus comme outil de la performance économique et de l’excellence opérationnelle.
Un interview significatif par la direction de la rédaction Transversus
Auteur: Olivier Voirin 3 pages Parution: Transversus n°2
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Démarche processus appliquée aux fusions-absorptions
Les opérations de fusions-absorptions lancées par les établissements financiers pour améliorer les performances et la rentabilité se font habituellement selon une démarche bien rôdée proposée par les cabinets de conseil spécialisés.
Cette démarche se fonde sur la mise en avant des conditions juridiques de la fusion et des différents dossiers à présenter aux autorités et aux directoires.
Elle privilégie donc, outre les aspects juridiques et réglementaires, le volet finance et risques.
Les aspects liés à la mise en place de la nouvelle organisation se limitent à la construction du nouvel organigramme et à la définition des missions des directions qui prendront en charge les nouvelles structures.
Les processus cibles sont peu ou pas traités à ce stade car on procède souvent par absorption et on conserve l’organisation et les processus de l’entité absorbante sans les remettre en cause.
Cet article montre comment la démarche processus et le pilotage de processus peuvent apporter des éléments déterminants à la mise en œuvre de l’entité cible, notamment en matière d’optimisation des performances et de diminution des coûts et des risques, même dans le cas d’une absorption.
Grâce à l’utilisation d’un référentiel commun de processus, et quelle que soit la tactique choisie par la structure dirigeante pour rapprocher les entités, la démarche processus facilite la construction du diagnostic des organisations et du plan de convergence. Elle propose également des outils qui simplifient la mise en place de cette convergence et le suivi de sa mise en œuvre.
Des pilotes de processus doivent intégrer très tôt l’opération de fusion-absorption. Ils contribuent à la construction de la nouvelle organisation et optimisent les processus dont ils sont responsables.
Auteur: Patrick Ruby 13 pages Parution: Transversus n°2
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TRANSVERSUS n° 2
Plaidoyer pour la pensée transverse
Hervé Sérieyx
En éditorial de cet opus de Transversus, on trouvera des réflexions profondes et stimulantes de Hervé Sérieys, tepuis toujours promoteur passionné de la transversalité.
Il aborde entre autres notre conditionnement à la pensée en silos, explicite la nécessité de la transversalité pour de multiples raisons, de l’impératif client au besoin d’interdisciplinarité, des “intelligences fédérées”…
Le rôle clé des mutations technologiques (réseaux sociaux,…) est bien sur abordé.
Tout relier, ce concept systémique est central.
Il nous faut ainsi passer à une société de confiance, privilégiant le collectif.
86 pages….
€3,00
Pilotage des Processus et Intelligence Collective
Il convient d’être extrêmement vigilant sur la mise en place du pilotage des processus, et ne pas oublier son quant-à-soi, ou surtout ne jamais renoncer à son intelligence, et surtout à son intelligence émotionnelle.
L’obsession procédurale peut devenir une vraie pathologie organisationnelle qui peut nuire gravement à la santé des entreprises…
Auteure: Nadia Frontigny interviewée par Mimoun Attias Parution: Transversus n°1
€0,00